基于平衡計分卡的戰略供應商績效評價體系研究

張小將

[摘 要]本文針對戰略供應商績效評價體系不完整、不深入的特征，將平衡計分卡用于戰略供應商評價，從財務、業務、顧客、學習與成長四個方面建立了一套基于平衡計分卡的戰略供應商績效評價體系。在指標體系的計算中采用區間層次分析法以期為企業的供應商管理與供應鏈整合提供一定的借鑒。

[關鍵詞]平衡計分卡；戰略供應商；績效評價；供應商績效

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0078-03

1 引 言

在全球經濟一體化的浪潮中，企業在更大的范圍內尋求資源優化配置與謀求生存、發展，將非核心業務不斷外包。因此供應鏈及供應鏈管理的思想被提出并被企業界重視。整合企業內外部資源，協調各方績效的基礎上使整體績效達到最優。正如Martin Christopher指出：21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。如何降低不斷增大的供應不確定是企業面臨的另一個難題。

供應商處于供應鏈的源頭，供應商績效的優劣直接影響下游環節的產品或服務的質量，同時對企業、產品在最終市場的競爭力具有重要的意義。良好的績效評價體系能夠挑選優質的供應商、促使供應商自我提升。

一定程度上而言，良好的供應商績效評價是保證供應鏈平穩運行的前提條件。然而企業沒有足夠的精力去關注所有供應商。按照帕累托定律，只要對少數重要供應商進行關注就能產生很好的效益。

關于供應商分類，各方學者提出了不同的劃分標準。林勇、馬士華（2000）從供應商的增值作用和競爭實力將供應商劃分為普通供應商、技術性/競爭性供應商、有影響的供應商和戰略性供應商。趙林度（2003）從市場化程度、資產特征、管理成本、戰略重要性將供應商分為商品供應商、交易供應商、戰略供應商。姜飛（2004）將戰略供應商等同于供應鏈環境下達成戰略合作伙伴關系的供應商。

筆者認為戰略供應商是在供應鏈的環境下形成的、有別于傳統供應合作關系的、對產品（包括無形產品）價值影響大、長期合作關系的供應商。

以往文獻在沒有區分供應商類型的情況下，采用統一的績效評價體系。指標過分注重價格、質量等產品指標，忽略了戰略高度、合作等要素。在供應鏈協同大背景下，這樣的評價體系明顯存在不足。少部分學者關于戰略供應商績效評價體系針對某一具體行業或公司，且劃分標準不一。由于供應商績效評價的主觀性、變動性強。樹立戰略供應商全面客觀的績效評價體系，對供應商的資源整合、供應鏈優化能起到指導作用，同時能夠豐富學術界關于戰略供應商績效評價研究成果。

因此建立一個合理、全面的戰略供應商績效評價體系，具有重要的實際與理論研究意義。

2 引入平衡計分卡的可行性

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan與Norton 1992年提出的一種全新的圍繞企業戰略展開的績效測評系統，包括財務、顧客、內部業務和創新與成長四個維度。BSC把戰略與愿景而非控制置于中心、引入非財務指標、將指標控制在少數關鍵項目上。

將BSC應用到戰略供應商績效評價的確是一種挑戰。一方面兩者績效評價的客體不同，另一方面供應商績效評價已有較為成熟的模型可以為戰略供應商所借鑒。

為此，筆者就兩者的目的和測評維度實施兩方面對引入BSC的可行性進行分析。

2.1 戰略供應商績效評價的目的與BSC相通

BSC著眼于企業本身，在克服短期財務指標的基礎上，增加非財務指標，力求將企業長期戰略與績效體系聯系起來，最終實現企業整體持久良好運作。

戰略供應商績效評價著眼于企業外部的供應商，目的是不斷改善供應中的不足，在競爭中緊密協同實現供應鏈整體競爭力的提升。因而戰略供應商績效評價體系應該注重彼此之間的協同、注重整體效益和持續改進、注重長期合作和信息的溝通。

其實兩者都是從整體出發，力求企業持久不斷完善。評價客體的不同說明在供應鏈的大背景下，企業競爭力的來源不再局限于企業內部，更多的來源于企業外部。將BSC用于戰略供應商績效評價并不會讓供應商評價局限于企業內部，反而能將企業內部成熟全面的評價體系擴展并完善外部供應商評價。

2.2 戰略供應商績效評價體系可以借鑒BSC的維度

當前，企業通常對所有供應商采用統一的績效評價體系，體系中指標繁多，造成信息過載，很難清晰快速地發現管理中存在的問題。反觀平衡計分卡，從四個重要方面考察企業，并試圖回答企業四個基本的問題，如下圖所示。

戰略供應聯盟作為一種松散型組織形態，正是由于傳統績效評價體系無法讓整體最優協作運作。引入平衡計分卡能夠有效彌補原有評價體系的缺陷，從供應鏈競爭的戰略高度來進行關鍵績效指標的確定。針對戰略供應商的特點，從財務、業務、顧客、學習與成長四個方面進行績效評價。

財務方面：單個企業財務的良好，不一定代表供應鏈的良好。因此財務指標應采取更具根本性的指標，如對下游企業的價格支持、彈性的議價空間、成本降低比例等。

業務方面：戰略供應商承擔著企業資源的輸入，是正常生產銷售的保障。在業務上的緊密協作程度是主要考量方面，主要是兩者商流、物流方面的對接。

顧客方面：評價者作為戰略供應商的顧客，該方面等同服務水平，即及時交貨的相關指標。因此，可以把質量、違約以及交貨期看作供應商提供的服務，對此進行評價。

學習與成長方面：供應鏈管理中存在著協調不充足和跨組織障礙兩項危機。因此，這一方面就供應鏈組織的長期發展、成員間的合作和發展進行評價。涉及戰略供應商的技術、信息、運作程序等指標。

將BSC引入戰略供應商績效評價中，對兩者的目的和四個方面都具有較強的實際意義。能擺脫傳統評級體系的缺失，使供應鏈各環節實現更強的咬合力。

3 基于BSC的戰略供應商績效評價體系

建立績效評價體系，最重要的問題是篩選合適的衡量指標。根據戰略供應商的特點和平衡計分卡的需要對其設計衡量指標。從供應商的角度出發，使評價目標應與BSC的愿景相連接。將供應商相關指標劃分為四類并與平衡計分卡相聯結，使企業能夠借此評價戰略供應商的整體表現。

3.1 財務方面

財務是戰略供應商一個基礎的績效維度，該維度不可能也不需要對戰略供應商的所有財務指標進行考核。財務方面主要分析戰略供應商的抗風險能力和收益分享意識，包括財務狀況和利潤分配程度兩個一級指標。

財務狀況主要分析戰略供應商生存潛力，涉及銷售增長率、市場份額、資產負債率三個指標?？梢耘袛鄳鹇怨坍斍暗陌l展穩健程度。利潤分享程度著重分析戰略供應商對長遠整體利益的態度，涉及價格支持、平均付款期、價格競爭力三個指標。利潤分享程度能夠直接表明戰略供應商在雙方整合上的資金支持。

3.2 業務方面

在進行戰略供應商績效評價時，業務運作流程可以表明戰略供應商掌握并管理其內部的實力，同時要兼顧顧客感知。業務方面包含產能情況和流程響應兩個一級指標。

產能情況主要分析戰略供應商生產與銷售能力，涉及生產規模、訂單提前期兩個指標。通過產能情況可以評價戰略供應商在成本控制、訂單處理速度和自身的重要性。流程響應同樣涉及兩個指標：預警管理水平和供貨彈性。主要是戰略供應應對突發事件的能力和供貨的可變動性能力。

3.3 顧客方面

BSC認為企業要實現長遠優良的財務業績，必須有站在顧客的角度的評價指標。因而在顧客維度主要是從企業自身角度進行戰略供應商績效評價，包括產品質量、交貨期質量和合作關系三個一級指標。這一維度和常見的供應商評價體系有許多類似指標。

產品質量主要分析戰略供應商產品的質量可靠性，涉及訂單合格率、ISO等認證情況兩個二級指標。兩個指標從過去和未來兩個層次分析供貨的可靠性。交貨期質量則注重訂單處理的優劣性，涉及訂單完成率和準時交貨率兩個基礎性指標。合作關系更注重兩者的戰略關系，是傳統供應商績效指標所不具有的。合作關系指標能夠反映戰略供應商積極主動的合作意識和協作能力，包括技術合作程度、售后服務水平和主動交流情況三個二級指標。

3.4 學習與成長方面

BSC最后一項關注的是戰略供應商長遠發展能力，即戰略供應商是否有實力對以后雙方的合作與發展進行投資，決定了其以后的發展潛力。如果戰略供應商擁有較好的協作能力與較好的信息化程度，可以認為發展潛力較大，因此可以從知識水平、信息化兩個方面進行評價。

知識水平衡量戰略供應商參與協作的能力，主要包含新產品開發能力、訂單變更彈性和訂單參與程度三個二級指標。信息化能夠反映戰略供應商成長的潛力，可從市場敏捷性、信息系統水平和信息分享程度衡量。

綜合以上平衡計分卡的四個維度，得出了基于平衡計分卡的戰略供應商績效評價體系，如表1所示。

5 總 結

在供應鏈整合的趨勢下，戰略供應商作為供應鏈關鍵源頭，影響與地位明顯，如何有效準確地對戰略供應商進行績效評價成為企業的迫切要求?？冃гu價應立足供應商和供應鏈整體的角度出發，力求提升整體競爭力。

基于平衡計分卡的戰略供應商績效評價體系能夠綜合考慮戰略供應商的各個方面。評價體系目的不僅僅是對戰略供應商的經營成果進行評價，更注重雙方在供應鏈整體戰略上如何進行績效改進。但該評價體系也有一定缺點，由于供應商個別指標的定量評價上存在有難度，致使體系中定性指標的存在。因此，如何對指標進行篩選并量化，加強體系的可操作性是未來的研究方向。

參考文獻：

[1]林勇，馬士華.供應鏈管理環境下供應商的綜合評價選擇研究[J].物流技術，2000（5）.

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