淺談績(jī)效考核的兩面性

鞠彪

[摘 要]“績(jī)效考核”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的主要問題，也是所有員工都特別關(guān)注的話題。績(jī)效考核運(yùn)用方法是否得當(dāng)，則成了企業(yè)成功與否的先決條件。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核；績(jī)效主義；績(jī)效體系

[中圖分類號(hào)]F271 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）27-0059-02

1 績(jī)效與績(jī)效考核

1.1 績(jī)效的定義

“績(jī)效”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的主要問題，也是所有員工都特別關(guān)注的話題。“績(jī)效”不僅直接關(guān)系著個(gè)人的前途，即薪酬的高低以及職位的升降，而且也深深影響著組織的命運(yùn)、企業(yè)的發(fā)展，所以是不能不認(rèn)真研究的重要概念。根據(jù)《韋氏詞典》，“績(jī)效”指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。

1.2 績(jī)效考核

績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估，最早它被定義為“對(duì)員工個(gè)人在職的績(jī)效和行為作出評(píng)估的過(guò)程，其目的在于評(píng)估其培訓(xùn)需求，確定合格的留任者，進(jìn)行薪水調(diào)整以及晉升。”從理論上講，績(jī)效考核是指考評(píng)主體針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量的考評(píng)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)估，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過(guò)程。

換言之，所謂績(jī)效考核就是管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過(guò)績(jī)效考核確認(rèn)員工的績(jī)效水平，并通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。

2 績(jī)效考核的誤區(qū)

（1）績(jī)效考核往往被異化為代替管理者履行管理責(zé)任的工具，凡事“一考了之”，以為績(jī)效考核就是管理，從而削弱各級(jí)管理者的應(yīng)有職能和主觀能動(dòng)性；

（2）認(rèn)為員工之所以改善績(jī)效，其主要?jiǎng)恿Σ皇莵?lái)自對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，而是來(lái)自對(duì)于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕；

（3）績(jī)效考核的結(jié)果傾向常常使管理者單純依賴定期的、既成績(jī)效的評(píng)估而忽略了對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo)；

（4）過(guò)分依賴績(jī)效考核來(lái)提高員工績(jī)效的管理方式，重結(jié)果、輕過(guò)程，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工；

（5）在績(jī)效考核過(guò)程中，管理者往往充當(dāng)著“警察”的角色，導(dǎo)致管理者與被管理者之間的對(duì)立和沖突；

（6）有些工作無(wú)法用明確的工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，導(dǎo)致員工趨向規(guī)避責(zé)任；

（7）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)通過(guò)努力無(wú)法達(dá)到要求的工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就可能自暴自棄、放任努力，或歸于外界、他人和其他因素；

（8）績(jī)效考核可能會(huì)產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的效應(yīng)，即低績(jī)效的員工仇視高績(jī)效的員工，一旦大家都對(duì)他們產(chǎn)生抵觸情緒，則高績(jī)效者也可能放棄追求高績(jī)效的努力。

3 績(jī)效考核的反面性——績(jī)效主義

3.1 “績(jī)效主義”毀了索尼公司

在均衡發(fā)展的理念中，企業(yè)極容易因?yàn)榭?jī)效管理的錯(cuò)誤推進(jìn)方式，而導(dǎo)致績(jī)效管理走進(jìn)一個(gè)大誤區(qū)，過(guò)于追求短期效益，從而導(dǎo)致組織上下產(chǎn)生極端不利的績(jī)效投機(jī)風(fēng)氣，即績(jī)效主義。

20世紀(jì)90年代的索尼公司是何等的強(qiáng)大，但目前市場(chǎng)份額卻逐年降低。首先，企業(yè)的“激情集團(tuán)”不存在了，所謂“激情集團(tuán)”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集團(tuán)。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連不斷地開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。其次“外部動(dòng)機(jī)”連年攀升，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來(lái)自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢、升職或出名”的世俗動(dòng)機(jī)，是無(wú)法成為“開發(fā)狂人”的。最后，“挑戰(zhàn)精神”消失了。今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。績(jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。索尼公司為了衡量業(yè)績(jī)，把各種工作數(shù)量化，但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。索尼公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為部門多撈取好處。

3.2 績(jī)效考核的缺點(diǎn)

（1）削弱績(jī)效目標(biāo)的意義，人們會(huì)更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說(shuō)法，會(huì)更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績(jī)。考核結(jié)果一出來(lái)，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經(jīng)常指出他人缺點(diǎn)的人，反而成了不受歡迎的人。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無(wú)績(jī)效現(xiàn)場(chǎng)。

（2）成為管理者不愿管理員工的借口。進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，遇到員工不滿意時(shí)，管理者說(shuō)的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用。”“誰(shuí)考核誰(shuí)負(fù)責(zé)”，這是真正意義的績(jī)效評(píng)價(jià)管理的原則。績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，其實(shí)就是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。同時(shí)，管理者的績(jī)效結(jié)果也部分決定于員工的評(píng)價(jià)。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評(píng)分低，從而影響自己的績(jī)效和晉升。

（3）績(jī)效考核的工作量巨大，而且耗費(fèi)大量經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)成本。考核本身并不直接創(chuàng)造價(jià)值，它只是公司管理的一種手段，其目的是讓員工對(duì)自己前一階段的工作有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也明確自己仍然存在的不足，從而在以后的工作中不斷改進(jìn)、提高。因此，企業(yè)的考核在達(dá)到考核目的的前提下，應(yīng)該盡可能降低成本，減少工作量。然而，一次完整的績(jī)效考核，需要做大量的工作，并且要耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間、精力和資金成本。

績(jī)效管理從效果上講，短期績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)通過(guò)調(diào)動(dòng)各種資源，去實(shí)現(xiàn)一個(gè)短期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)，或者建立短時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；長(zhǎng)期績(jī)效管理則會(huì)在權(quán)衡短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的基礎(chǔ)上，促進(jìn)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)期目標(biāo)帶動(dòng)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使兩者協(xié)調(diào)發(fā)展。

4 績(jī)效考核的正面性——建立績(jī)效考核體系

4.1 聯(lián)想公司的“量化”考核

作為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)則充分運(yùn)用績(jī)效考核的主觀能動(dòng)性。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。考核實(shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適用新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；一是定期檢查評(píng)議，二是量化考核、細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。

員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分，一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行；針對(duì)各級(jí)管理者主要是：圍繞“管理三要素”，并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”等管理業(yè)績(jī)進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過(guò)程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門總經(jīng)理對(duì)員工及所屬部門的考核等級(jí)進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績(jī)效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果需雙方簽字認(rèn)可；員工如果對(duì)考核評(píng)定過(guò)程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。

4.2 績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)

（1）通過(guò)上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、業(yè)務(wù)同事等評(píng)估，能使績(jī)效考核中收集的信息較為全面，也易于在考核中深入發(fā)現(xiàn)一些平時(shí)難以察覺的問題；

（2）由于績(jī)效考核是有業(yè)務(wù)關(guān)系或行政關(guān)系人員之間的相互評(píng)價(jià)，這就能在參與互評(píng)的員工之間形成一種制衡機(jī)制，使各方的評(píng)估更趨于客觀公正；

（3）通過(guò)績(jī)效考核，能更好地考核員工的綜合素質(zhì)、個(gè)人能力等一些難以量化考核的項(xiàng)目。

5 結(jié) 論

同樣是運(yùn)用績(jī)效考核，不同的切入點(diǎn)、不同的運(yùn)用方式達(dá)到了不用的效果。索尼公司的績(jī)效考核只注重考核本身，沒有讓員工開發(fā)“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”，而是“外部動(dòng)機(jī)”不斷蔓延，績(jī)效考核最后演變成績(jī)效主義。相反，同樣運(yùn)用績(jī)效考核的聯(lián)想公司則將考核“量化”，主要目的不是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而是用于員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消了績(jī)效不好就要受懲罰的顧慮，從而客觀而公正的填寫績(jī)效信息。并且在考評(píng)完以后，還要針對(duì)員工的情況對(duì)其考評(píng)結(jié)果進(jìn)行診斷和反饋，幫助員工認(rèn)識(shí)和改進(jìn)自己，從而真正達(dá)到提高和改進(jìn)績(jī)效的目的。

參考文獻(xiàn)：

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