萬科：“革命”可以不流血

本刊記者│程磊

萬科：“革命”可以不流血

本刊記者│程磊

種種跡象表明，以毛大慶職務調整開啟的一波密集的人事調整，是萬科集團醞釀已久的“革命”前奏。

12月9日，毛大慶在微信朋友圈證實，新的一年里他將卸任北京萬科總經理，赴任萬科北京區域首席執行官，兼北京公司董事長，原北京區域首席執行官丁長峰將接替其出任集團商用地產業務負責人，原杭州萬科總經理劉肖將接任北京萬科總經理一職。

緊隨其后的調整在隨后的幾天均浮出水面：北京萬科副總經理肖勁的新職位是沈陽萬科總經理，原沈陽萬科總經理黃凱將任北京區域副總經理，任毛大慶副手。但黃凱同時也是沈陽萬科公司董事長，直接領導肖勁。劉肖調任北京后的空缺由寧波萬科總經理李嵬補上，而劉肖的老部下，杭州萬科副總經理宗衛國則調任寧波萬科總經理。

所以，對于毛大慶“升職”或“架空”的爭論可以在這一系列的而非孤立的調整中停止了。熟悉萬科的人可以發現，每隔幾年，萬科區域公司總會有一輪人事調整，這是萬科一向的權力制約術的體現，始于王石，在郁亮這里得以延續。同時，萬科有著嚴格的職業經理人制度，地方老總在多個部門的任職經歷，被萬科集團總裁郁亮視為萬科迎接未來各種挑戰的基礎。

不管怎樣，毛大慶從2015年開始，掌管著北京、天津、河北、山東、吉林、遼寧等共15個城市的業務，目前北京區域的營業規模是500億。毛大慶過去5年在北京公司的“試驗”，已被集團充分認可，并要在這個大區繼續深入下去。毛大慶掌管北京萬科5年來，一改過去頹勢連續成為北京市場老大，他活躍于集團創新一線，除了大力嘗試商業地產、養老地產，推行社區運營范疇內的服務與創新，在城市配套商這一戰略方向亦交出了答卷，如萬科首個體育公園X86Park。

萬科對于毛大慶的期望遠不止與此。每年進入12月，萬科集團會議密集，去年這個時候，萬科開了4場務虛會討論萬科的未來10年。本月月初，萬科圍繞合伙人機制與轉型，連開了三天的圓桌會議，總部、區域、一線代表均出席了會議。

這個時候還在提轉型，顯然不是“到哪里去”的轉型，而是“怎么干”的轉型。總裁郁亮不久前指出，2015年萬科將通過對四大區域總部的職能改革進一步“瘦臉強身”：4個區域本部將不再是總部派出的管理機構，而變成承擔經營管理責任的事業部，“所有的創新都是圍繞同一個目標——找到客戶”。

這里有兩層含義，第一，4個區域本部更獨立，權力更大，開始像四個獨立的公司或“財團”；第二，找客戶。這是萬科的“變”，有質量的增長則是萬科不變的戰略：規模是優勢，速度是能力，質量和效益是根基。這是郁亮衡量“變”的尺子。

郁亮最近在內部經常把萬科比作蜂巢，一個擁有多個“出口”、探出不同蜜蜂的建筑形態，四大區域總部就是探路蜂，郁亮期望在他們的引領下其他“出口”

也涌現出各種有效的“探路蜂”。下個十年，在城鎮化深化的進程

中，大規模的去延續以往的產品的可能性幾乎為零，萬科內部將3000億的規模視為天花板，到達這個天花板至多2～3年，如何保持規模帶來的優勢？

人們的生活方式將朝個性化方向發展，住宅品類的細分是可以對標“質量與效益”的發展方向。在當前萬科已進入的近100個城市，若分別能布局一個新的細分產品，這就是3000億之外的增量。同時還能發揮萬科住宅產品研發和工業化生產的能力，發揮品牌競爭力和住宅產品成本領先的能力。

養老、旅游、度假等產品是一個方向，他們與城市資源、經濟發展關聯度太大，還不足以成為一個全面可復制的、確定市場競爭優勢的品類。梳理一下2013年以來萬科干了些什么就可以找到答案：布局社區特業服務；入股徽商銀行，擬進軍社區金融領域；學習香港領匯式的金融運作，為社區商業未來的運營做好準備。

萬科在社區這個最具活力的社會基本單元的打造上，正在從提供硬件產品轉移到提供軟件服務商。金融、社區商業服務、甚至互聯網，都是萬科的未來戰略方向。

盡管這個跨界平臺尚未看到打通的關鍵發力點和社區運營模式的形態，但可以肯定的是，依托所進入的100個城市而擁有的巨量“線下”資源，社區是未來萬科最重要的戰場。

這是萬科“下一個10年”工程，與之匹配的是，郁亮常說的，“結構就像人的筋骨一樣非常重要，結構調整要超前于現實。”

萬科2010年版管理平臺的核心特征是削減總部職能，放權給區域公司，實現區域總部實體化，這個平臺可以為3000億元之前的萬科提供架構支撐。

這個平臺早在2006年就開始著手，當年，萬科把二級架構（集團總部-市級公司）調整為由集團總部、專業區域和一線公司組成的三級管理架構，然后用了4年時間逐步厘清總部和區域之間的業務關系，調整管控機制，調適人才等等，到了2010年，四個區域總部的力量已經成熟了，萬科順勢把總部變小，是一個很自然的結果。事實證明，2010年版管理平臺解放了區域的生產力，能量爆發出來，當年萬科便突破發展瓶頸，成功走出青春期。

這一次，萬科要挖掘過去30年“存量資產”內的金礦，手段是“創新”。創新需要激勵，于是便有了合伙人制度。下一步，結構還要繼續調整優化。

匯豐銀行是萬科在公司治理結構方面的單向對標公司。讓郁亮津津樂道的是：1865年成立的匯豐，經歷了鴉片戰爭，兩次世界大戰，其中好幾任CEO受到戰爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地的中國香港擴張到全球，成為世界級企業。“這正是萬科需要學習匯豐的地方，雖然匯豐與萬科的成長環境不同，但二者都是股權高度分散的公眾公司，這種治理體制是優勢，具有天然的革命性。”郁亮說。

總之，萬科要革命。在郁亮看來，下半場萬科要攻守兼備，每個位置都不能有特別弱的人，不但能進攻，還要能防守。做城市配套服務商是攻，管理精細化是守。根據萬科的慣例，“在順境中調整結構，不能遇到障礙時才去調整結構。”郁亮說的，“我們不要流血的革命，我們追求無聲無息地解決問題。”

毛大慶的“升職”，只是這次“不流血的革命”的開始。