柳傳志：企業家與思想家

李薇

《禮記·王制》云：“五十而爵，六十不親學，七十致政。”2014年，柳傳志70歲。身為中國改革開放后的第一代企業家，他依然熱情洋溢地頻繁以“聯想控股董事長”的身份亮相。

在很多人眼里，柳傳志被認定為“思想型企業家”，他在企業經營發展思路中有許多獨有的智慧和思想。在《誰是這個時代的思想家》系列叢書讀者見面會上，柳傳志分享了自己關于企業戰略思維的心得。

記者：您見證了中國的改革歷程，被視作很多企業家的標桿。您怎么理解企業家精神？

柳傳志：如果一個企業家只是把自己的財富問題解決了，而沒有一個更高的追求，沒有不停往上突破的要求，那就不算是有企業家精神。其次要“取之有道”，用誠信等方式獲得財富，在當下中國這一條格外重要。然后，企業家要有很強的學習能力，不斷吸收外界新鮮事物。這包括創新精神、對企業的管理、業務模式的突破、技術的突破等。最后，企業家要能夠為社會做出貢獻，能夠為社會創造更大的財富。富有不是所有人都能承受得起，企業家們應該關心這個社會，能夠承受得起富有。

記者：很多人認為您不僅是一位企業家，還是一位思想家。您覺得企業家和思想家是什么關系？

柳傳志：企業家確實需要有思想。比如，我要研究政府的政策，研究歷史，研究大形勢大趨勢，這是為了順勢而為。改革開放初期1984年我創辦聯想時，并不是每個人都清楚中國是不是真的堅定要走改革開放的路。在那種情況下，就需要認真去研究形勢，順勢而為。

因此，企業家研究形勢實際上是以研究用來指導自己企業能夠發展和生存。而思想家一般都是想做盞燈照亮別人怎么往前走，他們研究的更多是別人。

記者： “職業經理人”和“職業企業家”有什么區別？

柳傳志：美國商界奉行“職業經理人”理論，作為一個合格的職業經理人，哪里的條件適合，人就在哪里用職業經理人的身份盡職工作，當有更好的條件可以選擇時，并不會面臨“忠于誰”這個問題。但我認為，這樣的企業往往辦不好。

以聯想為例，聯想收購IBM PC后不久便面臨一個重大的虧損，我重新回到聯想擔任董事長后發現，出現虧損的一個重大的原因就是當時聯想聘請的國外CEO是一個典型的“職業經理人”。由于中遠期的投資不會讓公司的財務報表好看，而“職業經理人”想的更多的是5年任期內的東西，但一家企業沒有中遠期的投資是不行的。

“職業企業家”得把企業看成是自己的孩子，要有真正的主人翁精神，這是“職業企業家”最根本的責任。

記者：有人認為中國企業家有三大黃金法則—順勢而為、妥協精神、學習能力。您怎么看待“妥協”？

柳傳志：作為企業家，當自己真的有了上萬名員工并要為他們負責時，面對需要冒很大風險、可能會對企業造成傷害的事情就放棄。

1987年，我們研制的聯想漢卡被北京海淀區物價局認定價格超過既定價格標準，面臨100萬元的罰款。當時，國家根本沒有對軟件的估值，商品的價格制定規則就是漢卡本身的電阻、電容等組件的價格再加20%的利潤，再高要罰款。

那時聯想全年利潤不到100萬元。有剛進入聯想的年輕人給我出主意，把這個事情公布出去引起社會關注。后來我思考了很久，覺得不能這樣做，不能讓聯想成為改革的犧牲品。后來，通過與官方談判，減少了一大半罰款，這就是一個“妥協”的例子。

做企業整體上來講就是要求得一個“共贏”，只要對自己的企業有利，不必計較一時，若要為企業長遠的發展，不必爭一口英雄氣。

記者：在移動互聯網時代，商業的游戲規則發生了巨大的變化，此時需要思想家還是行動派？

柳傳志：企業家本身就是一個行動派，但一定是在明確的思想指導下行動。聯想非常強調執行力，但執行力的前提是要把事情弄明白。“弄明白”其實非常不容易，比如制定企業戰略需要連續務虛很多次，需要跟蹤多次才能確定分步怎么走。移動互聯網確實是給技術領域和商業領域帶來了新的氣息，商業也因此千變萬化，色彩繽紛，我們做已經理解的部分。