被技術重構的組織層級

陳果

前段時間拜訪了一家準備進行組織變革的互聯網企業，它們希望在管理層級間建立多條線交叉匯報關系，即每個員工有多個上級，每個經理人有多個下級，每個人的工作職責和業務目標都是多方向。這種組織設計的初衷是為了快速應對市場變化，打破傳統科層制體系的山頭主義和部門墻，使得決策和資源調配趕上“互聯網速度”。

組織責任從產品、技術、客戶、地區等多個維度進行分解的矩陣式甚至多維矩陣式組織模式并不罕見，一般來說每個維度是一個利潤中心或者收入中心，然而那家企業并不準備按預設維度來劃分組織，而是希望實現組織層級間的自發、自洽的合作。凱文·凱利在其艱深的《失控》一書中描述了人類社會的未來形態，獨立自由個體的無規則運行疊加而形成最終的智慧規律，隨著人和機器的進化，自頂而下的意志控制會被自下而上自發控制和人機協同控制代替。這幾乎就是那位企業家的終極組織愿景，也許這也是信息技術改變層級化組織最終的狀態。

組織關系包含幾層含義：一是指揮命令，上級對下級下達作業指令，二是責任委托，上級分解確定目標，并衡量和控制下級的工作結果，三是人員發展，上級幫助下級發展個人能力。傳統的科層制結構的組織單元是職位和崗位，層級間通過權責確定關系，通過工作分析，解構每個組織單元的職責并確定相應的品質、產出效率、成本等目標，因而需要對組織單元的業務信息進行結構化記錄，出現了對數據管理的要求。

上世紀90年代中期開始興起的業務流程再造和信息技術應用推動組織變革分不開的，流程型組織的組織單元是流程崗位，流程崗位并不需要對行政領導負責，只需對流程運行本身的規則或目標負責，“業務流程再造”通過整合職能、消除不增值活動和控制提前等達到客戶服務水平和成本優化等目標，大型企業的“業務流程管理”則更關注建立合規和業務控制的規則。在這種組織形態下，科層上下級還是必須承擔人員發展的職能。矩陣式組織運作必須依靠業務流程的支持，責任委托通常在不同的維度上分解。

業務流程是一種線性的組織，如果把組織單元看成是一種單元化、結構化的商業能力，以跨越“四墻以內”的方式來組合能力單元，可以形成新的組織形態，組織單元不是流程崗位，而是服務于流程的商業能力單元，這種能力單元既可以是企業內的能力中心或者共享服務單元，也可以是企業外的專家能力、外包服務或者公用事業性服務，可稱之為“伺服型組織”。

在這種組織形態下，組織單元之間不是命令關系，而是服務水平協議關系，這是一種更加柔性的，立體化流程的組織，是對組織層級模式更大程度上的消減。尤其是在當前經濟全球化和開放式創新環境下，傳統組織單元的責任機制可以在企業價值鏈上實現更加靈活的分配和組合。在這種形態下，人員個體發展也許暫時還無法擺脫逐級發展的機制，但是由于組織更靈活、動態，傳統固化的崗位形式越來越被消解。我們曾經與一家高科技公司合作，幫助它設計了一套打破組織級序，完全以人員角色區分能力模型為基礎的專業人員晉升體系，讓人在組織中更自由，不是組織去找人，而是具有相應能力的人自動在組織中找到合適的位子。信息應用不僅支持價值鏈整合和共享服務，而且組織信息的中心點從崗位、流程活動轉移到以人才為中心。

社交、移動、大數據對組織的改變是建立了人與人之間更加智能化的聯系，可以設想，如果人才的角色屬性如果足夠社交計算化，并且個人信息輪廓能夠被大數據分析，前述的以人而非組織崗位為中心的組織形態將走向極致，通過人員能力和趨利動機的信息傳遞自動形成組織，我稱之為“生態自洽型組織”，“wiki經濟學”和“眾包”就是這樣組織形態的雛形例證。

企業家能夠駕馭得了員工個體的趨利和激勵機制，就形成了與企業目標匹配的生態型組織。然而，新的組織形態建立也是企業文化的創新，組織運行必須服從于根植在人心深處的依賴、服從、奉獻、榮譽等人性因素。企業家要注意建設企業內人員間多對多的相互績效掛鉤承諾機制，并且付出極大努力來發展個人領導力和平行領導力，如何在無序中有序發展，重點還是要經營人心。

（作者郵箱georgechen2005@gmail.com）