硅谷進化論”系列之二：硅谷的收購邏輯

鄭悅

“你要不要試試看？”這條巨大的紅色滑梯有兩層樓高，安放在一處偌大的天井里。坐在入口處，我心里忽然有點害怕，可也來不及反悔，只好閉著眼、咬著牙、尖叫著滑了下去——上面這個場景，發生在位于San Bruno的YouTube總部辦公室里。是的，那部巨大的滑梯，是辦公室的一部分。

與Mountain View的谷歌總部一樣，YouTube的工作環境同樣有著鮮明的加州風格：員工可以帶寵物上班、擺著可以放電腦的跑步機——你可以一邊跑步一邊寫代碼、隨處可見的各色食物和飲料、漂亮的“睡眠艇”和冥想沙發……不過，和谷歌的藍綠黃主色調不同，這里則更多地被YouTube自身的紅色占據。這也是2006年谷歌斥資16.5億美元收購當時成立一年的YouTube時的承諾——保持其獨立品牌。時至今日，每分鐘超過100多小時的視頻上傳量，每個月10億的訪問量，讓YouTube成為谷歌在視頻領域的重要入口以及最為倚重的視頻廣告平臺。

“下一代人看電視的時間越來越少，但現實卻是當消費者用50%的時間和數字媒體打交道時，企業依然將70%的預算放在電視上，這是我們這個時代最大的挑戰。”谷歌全球品牌解決方案副總裁Lucas Watson這樣告訴記者，他曾在寶潔公司工作過17年，利用電子商務渠道成功擴展了Gillette、Pampers等品牌。

人們熟悉的在線廣告形式是以績效為導向的，這就意味著無論是搜索還是視頻內容都只是直白地展示，這在廣告業中早已不新鮮，已經有很多展示數、點擊和轉換策略。而品牌廣告將在未來幾年內實現爆發性的增長，在谷歌展示廣告產品副總裁Neal Mohan看來，“這主要是兩個原因，其一是消費者趨勢，現在已有57%的在線消費，這要超過包括電視在內的其他渠道；其二是科技將消費者置于數字時代而品牌別無選擇。”

一個不可忽視的事實是移動互聯時代的到來。據Lucas介紹，YouTube每月10億的訪問者中有40%來自智能手機，在日本和印度這個數字甚至能達到60%。這就意味著企業需要整合視頻分享平臺、社交媒體等多種數字工具接觸消費者，但更重要的是企業需要知道人們在使用智能手機時，其使用習慣和在筆記本電腦上不同，這要求視頻更短小，內容更有趣。

不過，另一個問題也隨之而生——超過一分鐘的視頻廣告會損害消費者的用戶體驗，誰都體驗過“尿點”帶來的無奈。在用戶體驗為王的時代，這個問題又要如何解決？谷歌使用TrueView服務來解決這個問題。在投放這些廣告時，企業可以只在觀眾選擇觀看您的廣告時付費，不用為廣告的展示付費。 這就意味著觀眾觀看、搜索視頻或瀏覽相關網絡內容時，目標受眾看到的感興趣的廣告更多，乏味無趣的廣告更少。與此同時，谷歌還整合了Google Display Network、Android、Google+和Google Search等業務來提供品牌建設解決方案。

和谷歌一樣，Facebook、Twitter、Amazon、Yahoo等都在加強自己的視頻廣告業務。華爾街對在線視頻廣告的未來也興趣日增，分析師認定視頻廣告將會成為大金主。要知道，2016年視頻廣告市場將有望達到81億美元，這個數字大概是2013年41.5億美元的近一倍。借助大數據工具所進行的用戶行為分析，將使得視頻廣告投向更為精準。eMarketer的數據顯示，谷歌的YouTube平臺已經占據超過20%的美國在線廣告市場。而谷歌除了YouTube渠道之外，還有Google Play Store可以用來發放視頻內容。而Twitter有望在未來三年內占據5%的市場份額。

毫無疑問，谷歌的“先手”的優勢非常明顯，這自然歸功于收購。谷歌最新的“一票”收購同樣有“占位”意圖。谷歌在今年1月中旬宣布，已與“iPod之父”托尼·法代爾（Tony Fadell）創辦的智能家居公司Nest Labs達成協議，以32億美元現金收購后者全部資產。該交易是谷歌歷史上規模第二大的收購，僅次于2012年收購摩托羅拉移動125億美元的規模（不過收購Nest之后谷歌又賣掉了摩托），收購Nest給谷歌帶來進軍智能家居市場的跳板。

谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）表示：“Nest Labs的溫控裝置可以幫助家庭節約能源，而煙霧和一氧化碳探測器則可以保障家庭成員的人身安全。我們對能為全世界更多國家和家庭帶來偉大的產品和體驗而感到興奮。”實際上，從技術內核來看，Nest并非只是恒溫控制器，而是“將通信、算法、傳感器、用戶體驗、運行于一個云網絡”。也就是說Nest的傳感器可收集有關用戶與設備的交互信息，之后，Nest根據用戶偏好、電池電量等方面的算法，讓人們得到前所未有的設備控制感受。而這一點可以說和業務同樣基于算法的谷歌公司不謀而合。

收購是硅谷的一項傳統，這里貢獻了大量的收購傳奇，誕生了全球商業界津津樂道的諸多談資。毋庸置疑，資本游戲往往會在市場最繁榮的時期上演，比如2000年AOL以1470億美元的價格收購時代華納，就曾被視為上世紀末期那場“.com經濟”繁榮的終極象征。2001年，總部位于加州Palo Alto的惠普以250億美元的價格，按換股的方式收購了總部位于休斯頓的康柏公司，一時間，硅谷的上一波經濟繁榮到達頂點，那波互聯網經濟的“四騎士”思科、EMC、甲骨文和Sun，其中的三家都來自硅谷，而這四家也都是著名的收購機器，甲骨文甚至在2009年還直接收購了Sun。

因其高科技屬性使然，硅谷的公司們對資本驅動的收購游戲有著天然的興趣和樂趣，并且在其他因素的配合下，形成了一整套完善的食物鏈條。除了技術（包括專利）、市場份額、客戶資源、業務之外，硅谷的收購還有另外一項重要意義：那就是雇傭（acqui-hire），即收購一家公司的目的完全是為了網羅該公司的人才。這是過去幾年雅虎、谷歌、Twitter和Facebook等公司的主要做法，這讓許多年輕的創業公司和它們的明星工程師通通被收入到一個新的組織架構當中。

蘋果的現任CEO蒂姆·庫克曾公開表示，這就是蘋果的戰略之一——不僅要引入對產品的貢獻，而且要網羅優秀的團隊為企業增值——蘋果三年來平均幾乎每隔一個月就有一次收購。 YouWeb孵化器的創始人Peter Relan認為，“一個在創業公司工作過的人，了解設計一款產品背后的意義，在被收購之后也在大公司工作，也明白擴張之后的規模體量，這樣的人此后的創業成功率更大，更容易創造出偉大的企業。”

人們更要從并購的背后去看硅谷的生態系統——在一個由創業者、天使投資者、VC、IPO市場、大公司組成的生態系統中，資本是如何驅動創新的。美籍奧地利人、哈佛大學教授約瑟夫·熊彼特對此早有定論，他認為經濟增長最重要的動力和最根本的源泉在于企業的創新活動，推動企業創新的人是企業家，而經濟和社會效益是檢驗創新是否有效及實現程度的準則。

顯然，對于創業公司的企業家來說，并購可以加速自己品牌成長，而發起并購方會提供一個獨立入口（就好象YouTube品牌依然獨立于Google）。而在資本層面，公司可以利用股票優先購買權留住關鍵員工，創業者可以避免來自華爾街分析師和薩班斯法案的詳細審查，公司更可以為將來的資本流入更靠近資本市場。

“因此在這個產業里存在一種揮之不去的焦慮癥，它構成了高技術收購的一種邏輯，就是你要么在那些新創公司吃掉你之前去吃掉他們，或者它們也可能被你的對手吃掉，會給你的競爭道路上安放一個無法逾越的障礙，這是高科技并購戰略的邏輯。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳這樣描述這種現象。