踐行公平管理促進教育公平

尤素敏

[摘 要]只有在公平管理的土壤中，才能滋養教育公平的種子，哺育其茁壯成長；只有催生教師自覺的公平教育行為，才能引導教師在教育教學的行為中公平地對待每一個孩子。文章從我們派誰去、誰當基地成員、讓誰上公開課三個實例來說明實行教師的公平管理，必須做到民主、自主、公開。

[關鍵詞]教育公平；公平管理；民主；自主；公開

只有在公平管理背景下才能培養出崇尚、實施公平教育的教師，從而實現教育結果的公平。公平是比財富還要重要的幸福指標，管理公平既是教師幸福的需要，也是教育事業的需要。不公正管理背景下的教師一般是反教育甚至是反文化的，更難以在實踐工作中形成對孩子的公平和公正。當前宏觀上的教育公平已成熱點，幼兒園應將目光鎖定在“微觀公平”上進行研究，而教師的知識背景、能力水平、時間精力都存在很大的差異性，同時培訓的、成功的機會不可能是人人平等、應有盡有的。因此，絕對的公平是沒有的。這就更需要幼兒園管理者——園長，在制度面前人人平等，鼓勵機會面前人人爭取，促進教師人人發展。筆者嘗試用以下三例來簡述基于教育公平的教師公平管理。

一、“我們派誰去？”——民主推薦

“老師們，這次我們派誰出去培訓？”這是爭取到了外出聽課、觀摩、培訓的機會后園長經常提出的問題：“我們推舉誰？”“派誰去？”教師們天生好學，更加珍惜本來就不多的外出參觀學習的機會，因此，園長從不明知故問“誰愿意？”因為如果讓教師們毛遂自薦，結果每個人都是：“我愿意去”。然后由年級組長或園長在其中挑選若干個教師外出學習，不如讓他們互相推舉來得更現實和有管理意義。只有在某個別老師一直被“遺忘”的情況下，園長才“建議”或“友情提醒”。

一次上級領導分給幼兒園5名參加南通市級暑期通識培訓的名額。如果在以往，要么就在園長室里排一排名單，安排一些能力強的、能夠完成二級培訓任務的、最近又沒有機會外出的教師去。或者向全體教師通報這個消息，并詢問愿意去的對象：“派誰去？”教師們會默不做聲，但一定有不少教師會激動地投出懇求的目光，發來申請的信息：“園長，我想去培訓。”也會有極個別教師到園長室來當面要求說：“我已經較長時間沒有外出培訓了！”……但是，這是憑借園長自己的威信摧殘教師積極向上的愿望，歪曲教師所理解的公平理念。“園長總安排一些他喜歡的、與他走得近的人外出學習，他不喜歡我！”對于那些被派出去的教師會認為這是極其公正的：“當然應該派我出去。”這種專權式的指派，只能鞏固園長對教師的霸權，顛覆教師心中的公平、公正，直接影響教師對孩子的公平行為。

于是，在業務學習正式開始之前，由分管園長向全體教師宣布這個消息。接著園長提出原則：“這是較典型的理論培訓，擔負著二次培訓的任務，培訓回來后必須分別向各學科的教師匯報。可見，應該派有一定理論基礎和愛好學習的教師去，想一想你們希望派誰去？”

（等待一分鐘）

這時，園長的任務是支持任何一個教師所提出的候選人。不安排討論，不參加表決。因為，否決任何一位教師，無疑是對該教師的一次打擊。園長相信教師們的判斷一定是正確的，園長更相信每位教師通過努力都能完成任務，并在吸取、傳達的過程中接受教化。因此，園長運用自己的威信，在教師公平推薦的基礎上速戰速決。

“大班的老師請發言，你們組派誰去？”

美美老師說：“我建議選派亮亮老師去。她擅長理論研究，能代表我們去學習。”

“我同意，亮亮啊，你看老師們多么信任你！”

“中班組的老師請發言。”

……

現在請大家簡單提醒一下他們：“這次培訓要注意什么？”

“應該認真聽！”

“應該將講座學習的PPT帶回來，讓我們大家再仔細學！”

“建議將錄音筆讓他們帶去！”

……

結果，參加培訓的一位教師被評為優秀學員；教師們將所有的講座全程錄了相，整理加工后上傳到幼兒園的公共空間里；個個都充分地準備了對本組教師的二次培訓。

公平的保證是民主。以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大多數員工的工作熱情。公平是一種人與人之間的比較，相對于收入和報酬基本固定，績效考核結果相差不大的教師來說，公平更多的是一種感覺，而不是單純對物質的感受。靠園長個人的公心帶來的公平，是暫時的，靠不住的，只有園長“身先士卒”、“自下而上”的管理，才能充分調動廣大教師對公正、公平的評判積極性，增強評判能力，參與者一般都能感覺自己的建議公平、公正，實施后反響也比較好。這里還印證了“群眾是真正的英雄”的古訓。因為，民主是公平之源，而公平又是民主精神之光！

二、“誰當基地成員？”——自主申報

背景：如皋市成立學科基地，全市范圍的培訓指標一共20人左右，給了我園8個申報的名額。這是一件大家都愿意參加的好事。園長不一定征求所有教師的意見，最簡單的做法，或直接打開各位教師的電子檔案，或根據平時印象，篩選一下，將在各個領域里教師的成績、資歷排一排，然后指定8個人選填個表，蓋個章……一切問題都解決了，這樣省時、省事，還樹立了園長的威信，表面上也不會引起紛爭。可結果是當了基地成員的只是一時的欣慰：過去的努力領導還是認可的；沒有當上的也還是那樣，沒有觸及到利益，更不會觸及感覺。

做法：請每位教師對照申報條件，仔細梳理在指定的領域里取得的成績，如賽課獲獎、上公開課的級別、公開發表并獲獎論文的篇數、參加課題研究的情況等，然后愿意申報的教師在指定的時間內，填寫申報表并上傳到幼兒園的公共空間內，讓全園的所有教師都“觀摩”一下，聘請6位大家都信得過的，本次沒有申報的教師做評委。評委們在未涉及到具體人的情況下，討論確定專門的打分細則，在QQ工作群上公布，并分成兩組進行背對背的打分，然后根據領域不同，從高分到低分，在幼兒園公告欄公布上報名單。

效果：每位教師在每一次整理業績資料時，看著一摞發表著自己文章的雜志，浸潤著汗水的證書，常常徒生出一陣陣無名的喜悅甚至激動。可真正對照標準打分時，無論材料多么豐滿，總像“女人的衣服一樣”，論文總是嫌少，公開課也不會嫌多。于是，一段時間里會特別勤奮地看書、學習、總結、寫作。這樣的引導，教師們有選擇地整理一下自己取得的成績，并進行適當的公布，會讓教師在體驗成功的同時，自覺地找出自己的不足。一位參加申報的教師不無激動地說：“材料不多，碰碰運氣，從今天開始我要加倍努力，爭取明年再申報。”一位參加評審的教師不無感嘆地說：“看著其他老師的材料我都覺得不好意思，真是一份耕耘一份收獲。”

公平的實現，總是伴隨著自主。公平管理不等于平攤機會，有時將機會公布于眾，鼓勵教師自己對照申請，常常更有利于公平地競爭。大多教師都做到了自己了解自己，有什么特長，做什么最合適，自己對自己有自知之明，不需要領導去給他們分等級、辨別優劣。因為教學是一門遺憾的藝術，教育又是一項復雜而艱巨的工作，盲目自信者不多，幾乎很少。同事中哪一位的教學出色或技藝較差，個個也心知肚明。只有無能的管理者，明明清楚五只手指伸出來有長短，卻一味地、殘忍地強求一統。主要是管理者沒有去認識、理解、分析每一位教職工的心理，尤其無法看到那些默默無聞、勤勤懇懇地耕耘在一線育人崗位的那些教師的心理，是我們沒有尋覓到常言說的最優化的、充分挖掘潛在能力、促進每一位教師個性彰顯的管理策略，而鼓勵教師自主則是上策，因為自由是公平的前提。

三、“讓誰上公開課？”——公開競賽

作為教育的窗口，幼兒園要舉行一年一度的開放活動，這次活動的重點內容是課堂教學的展示，為了研究有焦點，更能促進教師的發展，幼兒園確定了更小的研究指向。這次讓哪些教師執教呢？首先，在向全體教師公布活動內容和要求，鼓勵教師根據自己的興趣，近期內的時間精力，對當前任務的準備，遵循自愿報名的原則，在規定的期限內通過多種途徑申報，在統一的時間內公開比試。再由不組織活動的教師自我申請，相關人員確定評委教師，最后根據教師們的教學效果、研究需要公布上公開課的人員名單，接著根據教師們的申請、幼兒園的挑選、執教教師的意愿，再分別組成一定的智囊團，有的參與再磨課，有的幫助制作課件等等。如果公開課的課節數比較多，或上級下達的任務可以以學科組或年級組為單位，那上面提到的報名、選拔、智囊團就都以學科組或年級組為單位。另外，各種“出人頭地”的基本功競賽、演講比賽等機會也在公開競賽或公開推舉中產生，根據教師們自己討論形成的《細則》評選先進、上報骨干教師和學科帶頭人等也就順理成章地成了幼兒園的“潛規則”。

為了讓所有的教師都有“出頭露面”的機會，園內還“無中生有”地搭建了各種各樣的平臺，諸如“班級管理能手”、“家長交流專家”、“高效活動單制作者”等，讓每位教師都有展示的機會。長此以往，不少教師都隨時準備著爭取機會，有了機會個個都積極爭取，踴躍報名，不少教師跟兄弟幼兒園的教師們說：“我們幼兒園老師的機會都是自己掌握的。”沒有口號式的喊叫，而公平、民主的幼兒園文化悄然形成，也為每個教師的成功搭建了無數個高質高效的“試場”。

幼兒園管理者提倡的是什么？希望塑造的校園文化又是什么？管理時首先要弄清楚。而管理就是要找到每一位教師不同的起點、特點、生長點，讓教師成長成為每位教師的內在發展需要。機會面前人人平等，這句話是對的，但機會不應該平等地分配每一個人，理由是每個人原有的水平不一致，每次機會對每個人的重要程度不一致，每個人對待機會的態度不一致，而管理就應該鼓勵教師通過自己努力贏得平等的機遇。

享受不到平等、公平、公正的禮遇，甚至常常受到歧視的教師怎么能公平地對待每一個孩子？公平管理就是充分調動全員的積極性，開發全體參與者的潛力，最大限度地提高工作效率；為每一位老師公平地參與幼兒園的每一件事情建立一個又一個實際有效的機制，為他們展示自己的才華搭建一個又一個民主、公開、公平的平臺，為教師實現對每個孩子的教育公平埋下優良的、生根發芽的種子，使教育公平之花絢麗開放。

（責任編輯 尹 杰）