工程項目管理模式的對比分析與研究

【摘 要】隨著社會經濟的迅猛發展，國內許多行業都走向國際化，工程項目的管理模式不斷改革創新，但國際通行的工程項目管理模式難以在我國得到普遍認可，一是受到傳統的工程項目管理觀念的影響，使相關部門沒有樹立新的管理觀念，二是由于工程監理的約束，使工程項目管理模式難以得到廣泛應用。本文簡述了國內傳統的工程項目管理模式的發展與缺陷，對工程項目管理模式進行了對比分析。

【關鍵詞】項目工程；管理模式；發展；缺陷；對比分析

一、國內傳統的建筑工程項目管理模式的發展與缺陷

建筑企業搞好工程項目管理，能夠促進建筑企業的健康和諧發展。工程項目管理進行優化，對企業內部的改革有一定的促進作用，使企業的項目目標得以實現，能使建筑工程項目施工的進展順利，使企業提高在行業內的競爭力，讓企業實現可持續發展。我國社會經濟的快速發展推動了項目管理模式的發展，有些國內比較大型的工程建設已經引進了國外先進的管理模式，包括設計——建造模式、BOT模式、工程總承包模式、PM項目管理模式等等。雖然引進國外的工程項目管理模式促進了我國建筑行業的發展，但在進行項目工程管理時仍然存在許多問題。比如：

（一）投資方對工程的管理不合理，使工程管理存在許多問題

投資方在進行工程項目管理時，沒有制定明確的項目目標，沒有明確項目的具體負責人，沒有設立專門的部門，沒有專業的人才控制項目工程的投資、質量、進度等等。管理者在進行投資管理時，對設計階段的工程投資控制得不合理，使工程項目在實施過程中浪費了過多的資金，導致企業資金短缺。建筑企業沒有完善對工程項目的風險管理，建筑工程項目的投資大、周期長，風險管理對整個工程項目起著重要的作用，但在實際施工過程中，施工方除了依賴保險之外并沒有采取其他措施進行風險理，這就增加了工程項目的投資成本，使發生風險后的理賠工作復雜化。

（二）建筑企業工程項目管理的觀念沒有擺正

在我國，很多建筑企業會在中標之后將工程項目分別承包給其他的分包商，注重費用勝過注重業務，使項目經理在進行項目規劃的時候受到了企業經理的干涉。同時，大部分項目經歷在進行項目規劃時沒有考慮到項目的實際情況和自身特點，且不合理的權責分配，使項目經理的權利過大，企業法人的責任過低，對項目的控制不合理，使項目施工出現問題時，無法真正明確責任的承擔者。

（三）除了投資方和建筑企業之外，施工單位、設計公司同樣存在問題

大部分施工方在關注工程項目的重點方面與設計方有所不同，使工程項目的管理體系沒有得到真正的實行，形同虛設，項目工程的管理力度嚴重不足，導致設計行業的發展形成了惡性循環，在市場經濟條件下，設計行業對建筑行業的規則難以適應。施工單位與設計單位之間的溝通不到位，沒有將建筑工程項目的質量責任在真正意義上進行落實。由于我國建筑行業存在嚴重的“以包代管”現象，使建筑行業在發展過程中存在著不可忽視的漏洞。

二、建筑工程項目管理模式的對比分析

（一）國內與國外較常用的管理模式

國內外比較常用的管理模式一般有三種：

一是國際上通用的傳統項目管理模式，其優點是：由于長時間在國內外使用傳統模式對建筑項目工程進行管理，工程項目相關人員對工程項目的管理程序比較熟悉；在選取監理工程項目的監理人員時，可選取的人員范圍比較廣；在對工程項目進行招標或者投標之前，已經將完成了工程項目圖紙的設計，業主能夠清楚了解項目的費用；對咨詢設計人員的選擇比較自由，能夠對設計要求進行有效控制。其缺點是：其項目周期相對較長，在工程項目的前期投入的費用較高，且業主的管理費用相對較高；在工程項目的合同發生變更時，索賠相對較多。

二是CM（Construction Management Approach）模式，即建筑工程管理模式，又稱階段發包模式和快速軌道模式。CM模式是一種合同管理模式，在國內外的使用較為普遍，它工程項目施工過程中采用的是快速路徑法時，工程管理單位是在工程項目一開始就已經定下的，且是有工作經驗的單位，目的是為了讓工程管理單位對施工過程進行管理，并及時將施工建議提供給設計人員。其管理方式有代理型CM模式和非代理型CM模式兩種，在代理型CM模式下，CM經理既擔任業主咨詢的角色，也擔任業主代理的角色。業主與承包商是在施工的各個階段進行簽訂施工合同的；非代理型CM模式的風險較大，設計單位的壓力來源較多，比如業主、承包人、分包人等等，如果他們之間無法進行有效的溝通、協調不一致，設計質量都有可能會受到影響。

三是BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造——運營——移交模式，上世紀八十年代，BOT模式在建筑行業內興起，在當時，這種模式在國外被普遍采用，其基礎設施建設是由國外的私人進行投資的、是一種融資、建造的工程項目管理模式。在BOT模式下，東道國政府對項目公司授予特權，并將本國運營市場、基礎設計等進行開放且對國外資金進行吸收，有項目公司負責對工程項目進行融資、建設，在工程項目建成之后，項目公司負責工程項目的運營、對工程項目的貸款進行歸還，到了特權使用的最后期限，東道國政府將工程項目收回。

（二）新的工程項目管理模式

新的工程項目管理模式有以下 幾種：一是PC（Project Controlling）模式，上世紀九十年代中期，PC模式在德國第一次出現。PC模式根據業主組織機構情況的不同、建設工程項目本身的特點等可分為多平面和單平面兩種類型。PC模式對專業分工進行了細化，通常在大型建設工程、特大型建設工程中，將采用PC模式進行建筑工程項目管理。二是項目管理城堡模式，在該管理模式中，采購、招標、項目定義、整體規劃等一般由項目管理承包商進行管理，但承包商一般不直接參與項目的設計、施工、試運行等階段。這種模式能夠使業主的建設期管理機構得到精簡，且在很大程度上節約了工程項目的投資，使業主能夠順利獲取融資。三是EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，在上世紀八十年代，EPC模式在美國興起，在該模式中，承包商承擔了工程項目的大部分風險，工程實施管理方負責人是業主或者業主代表，近年來，在國際工程城堡市場中，EPC模式被廣泛應用。

【參考文獻】

[1]薛龍翔.建設工程項目管理模式的對比分析與研究[J]. 科技創新與應用，2013

[2]楊得馨.工程項目管理模式的對比分析研究[J].價值工程，2012