李東生：下一個高峰

江湖沙龍第二十一期

時間：2014年6月22日

地點：金融博物館

特邀嘉賓：李東生

主 持 人：任志強

點評嘉賓：王 巍

任志強：很高興再次主持“江湖”活動，今天我們的嘉賓是在江湖上頗具爭議的人物。盡管評論各有褒貶，但是他用自己的堅持證明了企業家精神，用自己的經歷實現了夢想，他就是TCL集團的董事長兼CEO，李東生先生。

李東生：謝謝！我是第一次來參加這個活動，在之前也沒有做什么準備，直到我來之前才給了我一個題目——“下一個高峰”。

我先來介紹下我自己，我是在1974年中學畢業后下鄉來到農場工作了三年多，直到77年高考進了大學，學電子專業。畢業后就回到了家鄉惠州市，回去時工作已經安排好了，直接被分配到市直屬機關，而且有兩家單位可以選擇。但是，我兩家都沒有去，而是自己找到了當時剛剛辦的第一家中外合資企業TTK家庭電器有限公司，這也是TCL集團的前身。

這家公司是由做錄音磁帶開始的。在1984年的時候，我自己擔任車間籌建的負責人，也擔任過車間主任，當時我自己第一次管一個業務，我是學電子的，但實際上磁帶更偏向于機械和化學，電子方面更小。我自己膽子大就帶著人干了，把50萬美元的設備裝起來了，能夠生產出產品，最后還賣的不錯。TTK是TCL的第一家企業，我們也在TTK的磁帶業務里面積累了第一桶金。八十年代初期是錄音機最風行的時候，錄音磁帶的需求量特別大，所以給我們帶來了第一桶金。

我記得當年行署的專員在工作報告當中講的，惠陽地區的電子工業發展將以TTK為中心，我們是成為了中心。

而TTK這個名字也是當時影射日本的TDK。在1985年的時候，日本的TDK投訴我們剽竊，雖然我們的商標已經注冊過了，但當時工商局覺得還是要改，免得別人說。所以就想了一個The Creative Life，取第一個字母TCL就出來了。

同年，我在TCL擔任了總經理，86年中就下臺了，任期不到10個月。我自己干的的確不好，大學剛剛畢業，什么都不懂，而且我是學工科的，財務報表都看不懂，完全是蒙著來干。我負責的這個項目還是與港商合作，總是怕他們把錢騙走了，自然也會有沖突產生，后來想想，這些沖突都是由自己的緊張產生的。那時領導是林樹森，他看到我干的也很辛苦，就讓我退下來，跟著他搞外資引進，增長一些經驗。這樣我就從TCL通訊設備公司總經理退了下來，代表政府去香港搞招商引資，干了差不多三年半。

在那段時間里，我跟著樹森做了差不多能有十多個中外合資項目，我自己在合資企業建立的過程中確實學了很多的知識，積累了很多經驗。

通訊的總經理沒有當好，確實感覺到自己在知識能力方面的差距。在那幾年我自己很自覺的學了兩個課程，一個是工業會計，一個是涉外經濟法律。其實這兩個課程對我后來的幫助很大。

1990年的時候，TCL重組，我就被找回來了，重新回到TCL擔任常務副總。當時的總經理還在，年銷售額還不到10個億。在這個基礎上我又在TCL企業當中重新和那幫老同事起步，這是TCL發展的第二個階段，也是快速發展的階段。繼電話機在全國建立起競爭優勢之后，在1990年開始導入音箱，1992年導入電視機，接著是國際電工、電腦、手機、家電，這十年公司快速成長。在此期間，1993年我擔任TCL電子集團總經理，1996年擔任整個TCL集團的董事長兼總經理，當時我還不到40歲。

1997年，在李鴻忠當了惠州市的市長后，在他的支持下TCL進行了改制。可以說TCL是最早完成企業體制改革的，而且完成的比較好。TCL在成長過程中沒有拿過政府的錢，但事實上用的是政府的資源。八十年代的時候政府直接管銀行的，當時各地的銀行行業是由地方政府任命的，后來金融體制改革慢慢才收到上面來，所以我們用的是銀行的錢，只不過是撥款而非投資。但我們把錢用的好，并且還了。

李鴻忠市長也給我們定了幾個原則：第一、存量資產是國家的，你不能動。任何動存量資產的行為，無論任何理由都是被挑戰的。第二、在增量上，政府得大頭就是分紅，我們分小頭就是股份，股份這一部分在繳稅后就變成我們自己的了。在2004年整體上市的時候，這個東西被監管部門審查也被認可了，我認為這就是當年非常成功的地方。

在TCL改制之后，我更希望它成為一個國際化的企業。因為我覺得我自己有這樣的可能性：第一，我們企業已經有一定的基礎。第二，我自己能夠掌勺做菜了，也有權利決定公司整個重要的事情。

為了讓公司快速發展，我們制定了一個獎勵計劃來刺激公司管理層更加努力地工作。這個計劃實施了5年，直到2001年為止，那5年是TCL發展最快的5年。

我們公司從一個初具規模的地方企業發展到中國電子企業百強企業的大概第十名左右，在國內電子業小有名氣，這都是我們在90年代那段時期努力的結果。

2002年中國入世之后，我感覺到中國的整個經濟結構會發生很大的改變，最大的改變就應該是中國企業的國際化。因為入世意味著中國的產業和市場要對外完全開放，也意味著國外會更加開放他們的市場和產業給我們。在這種情況下，國際化是必然的。但是我不想在國際化的過程中變成一個配角，我希望把TCL品牌做到全世界。在之前我們從東南亞開始然后到俄羅斯、印度慢慢擴張。

2003年的時候有過一個機會，湯姆遜通過投行想把彩電業務出售給我們，我當時給出的回應是讓我用現金的話就免談了，如果以資本置換的方式還可以。對方考慮后也答應了。最后談判的結果是我們通過香港上市的彩電公司1/3的股份收購了湯姆遜的彩電業務。在資產交易來講，這個交易是合算的，因為賬面上權益增加了，但是之后業務的艱難是我所沒有想到的。當時，阿爾卡特的手機業務也想出售，我就在那一年內做了兩個跨國并購。

這兩個交易給我們帶來的好處是顯而易見的，湯姆遜的業務集中在歐美，阿爾卡特的業務集中在歐洲。如果在并購之后可以馬上打開市場，取得成果，這是一個非常誘人的前景。事實上，并購之后，2004年到2006年我們非常艱難。2005年出現了TCL經營二十多年的第一次虧損，當年虧損了將近27億；2005年靠賣掉國際電工度過了；2006年虧損也有30億；直到2007年開始整體恢復盈利，2008年才緩過勁來。去年我們的銷售收入是850多億，比當時2003年并購之前翻了一番多了，去年盈利是28.8億。今年的話，我估計TCL收入能夠達到1000億，盈利目標在40億。

作為一個大的工業企業，能夠實現這樣的翻轉是挺不容易的，從去年到今年，我們的增長最大的還是來自于海外業務。大家看到我們公布的第一季的季報銷售增長15%，海外增長超過40%，國內略有下降，因為國內市場今年不太好。去年我們的海外銷售收入占整個銷售收入的42%，今年我預計能夠達到45%。這個成績追溯下來是十年前兩個大的跨國并購奠定下來的基礎。

對話任志強

任志強：韋爾奇第一次到中國來的時候就說，他不要的東西都賣給你了？

李東生：湯姆遜原來在美國的業務是GE的。2004年剛并購的時候，資本市場的前景還很好，股票也漲了一輪。韋爾奇當時很外交辭令的回復我，李先生在做很偉大的事情，這個事情我當年都沒有能夠做好。我后來回去想想才明白，他是繞著彎子說這個事情肯定不行，只是沒有當面說你而已。那個虧損之大已經超出了我們的預期。

但是，在戰略上看當時的并購是對的，否則不會有TCL的今天。現在經營業績確實證明了戰略是對的，如果項目按照十年的過程來看也應該說是成功的。如果當時我們知道會虧損那么多，會不會繼續干還不一定。其實一個事情戰略上想明白了就要下決心做，當年我真的不可能在戰術上想明白，如果想不明白不做是不是對的呢？現在看也不對。當時在2002年、2003年和我們一起很輝煌的做手機的企業，現在就只有一家碩果僅存。原因還是因為入世后手機進入中國是零關稅的，中國手機在那時候被沖擊的很慘。

想想現在我們的手機能在美國和歐洲都有不錯的銷量，其實都是當年并購奠定的基礎。反過來看國內市場的轉型并沒有把握住，手機業務也不是很賺錢。但小米很成功，我們沒有把握住這個機會，作為中國公司在中國市場做不好確實是很丟臉的事。這幾年我換了三任通訊總經理，給他們的任務都是中國市場一定要翻上去，看樣子是有機會的，今年還會虧，明年應該有機會翻上去的。

任志強：你痛苦的時候會不會很后悔？

李東生：確實很后悔，但是始終沒有放棄的想法。我做企業三十多年，在企業經營當中作為企業的領導人最大的對手是自己，重要的就是堅持，這真的是我內心的想法。最痛苦的時候最困難的時候，我從來沒有想過放棄。作為企業的領導者，你能夠讓自己的心態保持平和、客觀，你就更加有機會去突破。

我再分享下國際化的教訓，最重要的就是要經得住誘惑，貪小便宜吃大虧。話是這么說，但是實際做決策的時候還是會受到影響的。

嘉賓討論

王巍：我聽李總講的還是很有感觸，因為這整個過程我都知道。我做并購會經常要求評價李東生的并購。我印象最深的是，所有中國企業家并購成功了都是自己決策成功，一旦失敗了就把自己撇的一干二凈。只有李東生一個人說我失敗是因為我太自信，是我的問題，到現在從來沒有一個企業家像他這樣。

他的坦蕩、自信、固執都做了大決策，同樣在失敗的時候，他自己也可以坦然承認。我們見過他風光的時候在各個媒體圈出入，也曾經在他低潮的時候嘲笑過他。但是，他都挺過來了。我想我們對TCL也是一個誤判，想想現在每天都用iPhone、三星，我很慚愧，如果大家有感觸的話可以嘗試買TCL。

尉立東：非常榮幸聽到李總的介紹，也見證了中國企業這三十年來的發展。應該說，這三十年來能像TCL的李總這樣始終走在中國企業家的最前沿，這是最值得我們學習的地方。

特別是今天重點分享的一些海外并購的業務，這些是當前最熱的話題。李總在前十年的經歷，成功也罷，失敗也好，這都是中國企業人必須要走過的一段路，今天我們再走出去的時候，這些都是經驗教訓。

觀眾互動

Q：身邊很多朋友買家電會選擇國外的產品，TCL作為本土家電的代表，你是怎么應對這種情況的？怎么定位自己的目標消費群體？

李東生：企業對于這個問題還是很明確的，首先要做好產品，然后就是服務。家電和其他的也不一樣，如果把各方面做好超過國外的品牌，會有更多人來買國內的產品的。

手機這個市場目前還是國外產品有優勢，我感覺這個格局在未來還會變化，還需要各位從業者的努力，不能只是讓消費者從情感上支持你的產品所以才購買。如果國產可以和國外的做的一樣好，性價比更高，我相信會有更多人來買國產的。

Q：您剛才在演講中提到了企業家最難戰勝的敵人是自己，這樣的思路會不會在企業決策過程中造成自己的自大，從而缺乏集體討論造成錯誤的決策？

李東生：這是兩個概念。一個人最難戰勝的自己，可能更多的是從人格、情感或者是思維方式方面來定義的。作為一個公司我不可能所有的重要的事情都要到我這里決策，公司是分層管理的。

再者，在我這個層次需要決策的，還是會有一個機制會用集體決策的方式來做決定，日常運作一定是這樣的。我有否決權但是沒有決定權，所以這是兩個概念的事情。

Q：現在提出混合所有制，好像主流的經濟學家并不太看好，對此您怎么看？

李東生：我現在確實也不知道混合所有制應該如何改革。現在有些大企業拿出的幾個方案中都不愿讓出控制權，像這類的企業我相信在這一個階段政府恐怕也無意去出讓控制權。

相反在企業的混合所有制投資主體多元化的改革當中，競爭力已經受到很大威脅的，很多保留的地方國企可能成為這輪改革的重點。但是由于所謂混合所有制的改革涉及到國有資產的處置、企業經營方式的變更，這里面還是有相當的風險。

地方還是想等中央改革的程度再做決定。我感覺實力不夠強大的地方國企，一定要早改。早改還能夠變現更大的價值，到活不下去再改的時候，恐怕找不到接盤的人。

Q：TCL想怎樣重建自己的核心競爭力？

李東生：我們今年正在大力推進的所謂“雙+”轉型戰略，經過三兩年的探索和思考，在今年初系統提出來要推進智能+互聯網的戰略轉型，要建立“產品+服務”的新商業模式。在未來還會加強后臺應用和服務，如何開發一些新的對于用戶更加有吸引力的應用，這就是未來競爭的焦點。我們商業模式也會有一個改變。以后的服務不是基于產品出現問題后的售后服務，而是對于應用和其他服務的推送。雖然現在的服務是免費的，但是以后會開發一些客戶愿意付費的業務。

至于在智能手機上面，我認為我們已經做到在競爭上突破了。我們最大的優勢就是在家電的各個方面都有涉獵，在以后的智能家居方面如果我們能做的很順暢，我相信我們也會有機會的。

最后在中國市場，我感覺是和美國市場一樣的。美國的互聯網經濟已經培育出一大批很有競爭力的企業，創造了很多神話，我也相信這在中國以后也會發生，TCL會全力爭取這個機會。我們作為一個大企業，也是有能力做互聯網應用的轉型的，也有很大的機會會把握住更多的商機。

在以后大力發展基于互聯網應用的云服務的能力，這都是和原來傳統的做終端產品能力不一樣的地方。我們希望打造新的能力來支撐企業未來的發展，也希望新的能力建設，能使我們和小米、聯想從IT互聯網進入的企業競爭中建立起自己的特色。