韓新東中科大暢談徽商精神

什么是徽商精神？新徽商和古徽商是一脈相承的嗎？企業家關心政治的度在哪里？民營企業的創新精神何在？家族企業如何協調“親”與“近”的關系……4月23日晚，“新徽商精神與皖民營企業家自主創業的崛起之路”主題座談會在中國科學技術大學管理學院報告廳舉行，徽商雜志社總編輯、徽商全球理事會秘書長韓新東應邀出席，并與中科大管理學院教授劉志迎、安徽朗坤物聯網有限公司董事長徐珍玉共同探討徽商精神和民營企業創新發展之道。

“順勢而為”是徽商智慧

“徽商有精神嗎？當代徽商精神和古徽商精神一致嗎？”

座談甫一開始，韓新東與劉志迎在“徽商精神”的命題上就發生了“分歧”。“如何界定新徽商？這是探討徽商精神的前提。”劉志迎認為，古徽商重文化、懂商業，帶著家鄉的木材、茶葉走遍了大半個地球，充分體現了他們的創新、冒險和探索精神。而如今，“古徽商精神都順著新安江流到浙江去了”，安徽本土留下的更多是“小富即安”的觀念。同時，由于古徽商行鹽，而鹽業是官營的，所以徽商與官府“勾結”，做成了官商。

對此，韓新東表示“強烈反對”。“在所有古老的商幫中，最早開始行鹽的是晉商，而‘官商勾結’的說法也是一種錯誤的觀念。”

韓新東認為，所謂“勾結”正是徽商的智慧體現，他們懂得“順勢而為”，這個“勢”就是社會、市場和時代的大趨勢。“商人的順勢而為是放之四海而皆準的”，韓新東以可口可樂進入中國市場為例：起初中國人是不適應這種口味的飲料的，但可口可樂卻決心用20年來讓中國人適應，結果無疑是成功的。“這是美國人的文化，是一種大度，同時也是一種文化入侵”。

相較之下，中國的孔子學院在全球開設了300多家，卻因為中國文化內斂、謙虛的特質，使得很難用文化去影響和改變他國。另一方面，如果徽商自身沒有足夠的實力和能力，官府也不會將鹽業交給徽商去做。正是因為徽商善于思考、把握市場走向，才會造就了“無徽不成鎮”的商業奇跡，也推動了早期城鎮化的進程。

韓新東與劉志迎如辯論般“你方唱罷我登場”，徐珍玉也坐不住了。“中國的經濟學是政治經濟學，政治在先，做企業一定要懂政治。”徐珍玉解釋道，古徽商“順勢而為”成為官商是一種政治經濟學，現代企業要想得到成長和發展也要關心政治，不過必須有個度，“前一段時間，我們看到很多企業家與官場太過親密，當官場震蕩，企業也隨之遭殃，所以一定要掌握好‘度’。”徐珍玉所從事的農業物聯網，是由政府引導的，但他深知政府的引導不是保姆，因此他做企業一直在“艱難地維持平衡”。

創新精神要轉化為創業精神

盡管對“徽商精神”有著迥異的觀點，但三位嘉賓卻一致認為，不管是古徽商還是新徽商，都一脈相承了“創新精神”。

劉志迎給大家展示了一組數據，“2013年，安徽有中國五百強企業四家，民企僅一家，而登上中國民企五百強的安徽企業也只有四家。安徽幾乎沒有營收超百億元的民企，而現有民企在總人口中的比例也排在全國第二十六七位，這說明了安徽人沒有創業精神。但盡管如此，安徽人卻一直不缺乏創新精神。”劉志迎舉例說，中國第一臺個人電腦、第一臺VCD、第一個實行家庭聯產承包責任制、第一管藥用牙膏、第一臺微型汽車……這些都是出自安徽人之手，但這些創新的幼苗卻沒能在安徽本土開花結果，使得安徽的企業陷入了“墻里開花墻外香”的怪圈。

對此，韓新東表示贊同。“現在空氣污染嚴重，已經影響到人體健康和城市可持續發展，新能源汽車成為一劑良藥。而在中國最早涉足新能源汽車、現在成為國內新能源汽車領軍企業的比亞迪，就是徽商王傳福的企業。”韓新東認為，能早早邁出使用新能源的一步，這就是徽商的創新精神，而這也得到了“股神”巴菲特的青睞，在2008年、2009年全球經濟萎靡的情況下入股比亞迪。

徐珍玉是一名民營企業家，2012年1月，徐珍玉登上了《徽商》雜志，成為當期的封面人物，稿件標題被定為“徐珍玉：人生在于折騰”。對此，徐珍玉表示，“人挪活、樹挪死”，人越折騰才越精神，他的人生一直就在“折騰”。

二十世紀初，徐珍玉從待了十年的體制內走出，開始創業，做過外貿、搞過軟件開發，最終選定了農業物聯網產業。“物聯網早就有，一般用于人們的日常生活，如智能家居、智能安保等，但我想用先進的物聯網來改造最傳統的農業，讓傳統農業得到根本改變，這也是一種顛覆吧。”

創新精神在當代應更多地體現在創業上。“古徽州人說十三四歲往外一丟，這就是讓孩子去創業了。”劉志迎認為，在某種程度上說，古徽商比新徽商更具有創業精神，這是一種企業家精神。他說，古徽商歷史輝煌，但再輝煌也已成為歷史。如今在安徽企業家頭上壓著“三座大山”：官本位思想、小富即安觀念和打工意識，如果不搬去，創業精神在安徽這塊土地上還是難成氣候。

現代企業要在“親”“近”之間

由于中國特殊的歷史背景，造成了創業的困境，也造就了一批家族企業的產生，隨之產生的弊端也讓中國家族企業難有“富過三代”的。

對此，劉志迎解釋說，中國市場經濟程度不足，創業的資金往往來源于家族親友，這樣就導致家族親友在企業的關鍵崗位上占位，隨著企業的發展，就無法引進更適合這個崗位的人才，必須要從制度上進行改造。他提出了“四包理論”：在剛走向社會的20～30歲，要幫別人拎包，學習大企業的管理制度和成功企業家的經營之道；在30～40歲，要自己給自己拎包，走出大企業，進行創業；在40～50歲，就可以雇用一批剛走向社會的新人給自己拎包；等到了50～60歲，就可以扔掉包，享受人生，偶爾出席董事會。

“家族企業在中國有一點貶義色彩，好像一說家族企業就是任人唯親，事實上，在西方國家，很多有悠久歷史的知名品牌都是家族企業。這是中國和那些國家不同的大環境造成的。”徐珍玉以自己的經驗講述了自己創業初期的親友幫忙和企業發展后鐵腕的“去家族化”過程，他表示，經營權和所有權必須分離，權責不明將讓企業的發展前景蒙上迷霧。

對此，韓新東有很詩意的表述，“親+近=家族企業。現代企業要求有人文關懷，要‘親’就夠了，因此最美的企業一定是有溫度的企業。而如果除了‘親’，還‘近’，就比較麻煩了，熱度太過，會燒起來，容易受傷，因此要保持一定的距離。”