怎樣從大公司“虎口”奪食

2014，在線旅游市場熱度有增無減。

去年在線旅游市場價格戰就相當慘烈，行業第二藝龍虧了2億元，攜程雖然盈利，但其中有很大的部分來自利息。各個細分戰場全面開花，機票市場攜程和去哪兒打，酒店市場攜程和藝龍打，出境游市場攜程和途牛打，然后門票市場攜程和同程網就有了所謂的“雙程大戰”，連BAT也加大了在線旅游產業的關注力度。

打仗肯定需要更多的糧草。從去年底開始，攜程在門票方面力度很大，專門成立以門票為核心的地面服務事業部，要投入2億元擴張門票市場。我們也是在這種情況下考慮新一輪融資的。我們找到這樣的機會，把我們的想法和思路都和投資人討論過，當時認為做好無線、休閑旅游，4億元應該差不多。但是投資人可能對市場的競爭看得更清楚一些，他們覺得這仗可能很難打，于是投資金額變成了5億元。

移動互聯網的競爭很殘酷，第二名基本等于零，所以要么成為第一，要么消失。

在線旅游行業最大的核心競爭力優勢并不是技術，而是對于市場變化以及運營服務的理解。同程網的團隊我是有信心的，當年我們能夠在那么多旅游網站中活下來，從攜程和藝龍這樣的大公司虎口奪食，所以我對團隊有信心。

當年在阿里巴巴做銷售的經歷對于我后來創立和管理公司有很大的幫助。管理說白了就是制定目標、控制過程、實現目標，怎樣在最短時間內聚人，形成團隊，這個團隊無論一百人還是一千人，都要有完成目標的意愿和素質。我們制定不可能完成的目標，并將完成它當做習慣。

我們沿襲并改善了阿里巴巴的“政委”制度。在我們這樣的公司，都會有強KPI考核，心理壓力非常大，必須要有一個東西和KPI博弈，就是員工滿意度。所以“政委”這個角色就是和KPI的負責人相互配合又博弈，最終能使員工在高壓下完成任務又比較快樂。

另一方面，把簡單事情做到極致也是公司的核心理念。2008年，剛轉到B2C市場，競爭對手都在機場發卡，我們就選擇了互聯網廣告。當年我們拿到的第一筆投資1500萬元全投給了百度。我對公司員工說，這撥輸了，公司就沒了。所以在那時候公司每個人不管前臺還是財務，都要學習了解搜索引擎優化、搜索引擎廣告等知識。我們當時細致到跟蹤監測每個關鍵詞的回報，它的點擊帶來了多少流量，轉化成了多少訂單，營收減去人工和折舊，賺錢還是虧錢，然后和預算比對，迅速檢討改進。這種方法讓我們很長時間內都比競爭對手效率更高。

我們能在這場戰爭中找到機會的一個原因就是，攜程是做商務客戶起家的，它如何同時兼顧休閑旅游并把它做好？比較一下不同產品的客戶端就能明顯察覺這個問題，它要平衡各個事業部之間的利益，要把這種關系體現在客戶端的首頁上，它一定是有猶疑的。我們不一樣，我們目標很單一，所以我們能做到極致。我們的客戶端差異已經很明顯看出來，它的猶疑就是我的機會。

騰訊的5億元投資對我們的幫助很大，之后也會有溝通產品合作，但具體的還沒有出來。說方向的話，我想可以這么理解：我們把在線旅游分成幾個階段。舉個場景：我們到上海去，出了火車站，怎么找酒店？

第一個階段大概是10年前，我們主要通過電話的方式，找一家酒店，然后酒店返還傭金給中間方，這是攜程模式，但弊端是它的推薦一定和傭金多少有關；

第二個階段，入口從電話變成搜索框，我能看到別人的評論，能自己下單，就是去哪兒；然后也不再是唯一的信息主導者編排，消費者也可以直接和店主溝通，那是淘寶旅行的模式。

這都需要耗費大量時間，那接下來會不會是這樣？有關一家酒店，只看到5條評論，這評論都來自你的朋友或者朋友的圈子，信息是基于關系的呈現，少而精準，這只有微信能實現。但這還只是想法，產品還沒有具體討論出來。