基于戰略的BSC—KPI績效指標體系的構建

【摘 要】本文介紹了如何利用關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）理論，構建基于戰略的績效指標體系。該體系主要利用KPI績效管理思想搭建績效體系框架，以BSC作為指標分解的工具，把企業的戰略目標經過層層分解，落實至各部門及關鍵崗位。

【關鍵詞】BSC-KPI；績效指標；系統導入

一、KPI和BSC基本概念

KPI理論在上個世紀前期就有學者提出，早期的KPI指標主要關注在降低成本和提高利潤等方面的財務指標層面。直到20世紀的90年代，有學者提出企業的KPI指標應更關注影響企業成功的關鍵因素上，KPI理論才逐漸趨于成熟。

BSC（Balance Score Card，平衡計分卡）被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部運營和員工的學習成長，在戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

二、BSC-KPI績效考核指標體系的特點

KPI關注企業戰略目標的層層分解與落實；BSC關注指標分解過程中財務與非財務因素、短期益與長遠利益的平衡。BSC—KPI績效考核指標體系結合了BSC和KPI的優點，把二者的特點和長處結合起來，互為補充，互為輔助，綜合成為一種新的應用體系。

KPI指標是將公司戰略目標進行層層分解，形成公司、部門、崗位三級KPI考核指標。 目標明確，有利于公司戰略目標的實現；同時使個人績效目標與公司戰略目標保持一致。

BSC 則從財務、客戶、內部運營及學習和成長四個角度進行指標分解和評價。指標明解，同時考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長遠利益的相互結合。

三、BSC-KPI績效指標體系的結構

BSC-KPI績效指標體系以KPI考核模式為綱，輔以BSC作為指標分解的工具，將企業的戰略目標進行層層分解。通過績效目標的牽引使得企業、部門和員工的行動方向保持一致，激勵員工持續改進并最終實現組織戰略。

完整的績效管理系統應該是由三大部分構成的，公司一級KPI、部門二級KPI和關鍵崗位（個人）三級KPI。如圖1所示。

在公司一級KPI確定階段，企業根據戰略，進行SWOT分析，檢點企業內外部經營環境和障礙，并據此確定企業的年度經營重點，形成公司的一級KPI。

公司各職能部門和業務部門，在公司戰略和經營重點的指導下，根據部門的崗位職責和工作重點，對公司的一級KPI進行指標分解，制定出部門相應的策略目標和行動指南，形成部門的二級KPI。二級KPI對一級KPI的實現起支撐作用。

部門的二級KPI明確以后，針對部門內各崗位的工作內容和工作特點分析，將部門指標進行分解，確立崗位個人的三級KPI。三級KPI對二級KPI的實現起支撐作用。

四、BSC—KPI績效指標的分解

BSC是一種提取“KPI”的工具，它主要以財務、客戶、內部運營、學習與發展四個緯度來提取“KPI”指標。

第一個緯度是財務類指標，它主要從財務層面解決“為了達成愿景和獲得成功，我們應達成何種財務指標？”的問題。企業必須盈利才能生存，企業所有的生產經營活動，都是圍繞財務指標進行的。所以財務類指標是它的第一大指標，它往往和企業的戰略目標緊密相聯。要實現企業的戰略和愿景，首先要實現財務指標。例如：財務類指標主要有銷售額、產值、利潤、成本控制、資金周轉率、資產負債率、投資回報率、資產積累、營業增長、品牌價值等等。

第二個緯度是客戶類指標，它主要從客戶層面解決“為了完成財務指標，我們該如何面對我們的顧客？”的問題。沒有顧客的購買，就不可能實現銷售額和利潤的增長。為了實現財務指標，就必須不斷地開拓我們的市場、發掘我們的客戶，并努力保持顧客的滿意和忠誠。

客戶類指標主要圍繞“如何實現顧客滿意”的過程和結果來設定，主要有市場份額、市場占有率、訂單、貨款回籠率、客戶滿意度、客戶投訴次數，客戶流失率、客戶增長率、產品動銷、價格波動、品牌認可度、大客戶開發與維護等等。

需要注意的是，這里的顧客，不僅僅指外部的顧客，還要關注內部的顧客。即下一道流程、下一道工序就是你的顧客，你所服務的對象和部門都是你的顧客。

第三個緯度是內部運營類指標，它主要從內部運營層面解決“為了顧客滿意，我們應該在哪些流程上有卓越的表現？”的問題。要使我們的顧客滿意，就必須提升我們的產品和服務的質量，同時降低成本，獲取競爭優勢。這就要求我們必須加強內部的運營和管控，持續改進我們的生產、技術、工藝、質量、流程、服務。

內部運營類指標主要圍繞“如何改進流程、提升服務”的過程和結果進行指標設定。常用的指標有成本控制率、勞動生產率、合格率、正品率、產出率、工藝達標率、按時交貨率、服務及時率、萬元產值損失率、材料損耗率、返修率、設備完好率、新產品新工藝的開發率、產品、質量、工藝改進項目的完成率、各種統計數據報表的準確率和及時率等等。

第四個緯度是學習成長類指標，它主要從學習和成長的層面解決“為了改進流程和提升服務，我們的組織應如何學習和長成？”的問題。只有不斷提升、不斷自我完善的學習型組織，才能培養和擁有優秀的員工，才會擁有不斷改進流程和提升服務的動力和基礎。

學習成長類指標主要圍繞“如何提升組織或團隊的職業素養和工作成效”來設定考核指標。常用指標有員工滿意度、培訓覆蓋率、員工流失率、核心人才流失率、員工素質提升項目完成率、管理和技術創新項目完成率、合理化建議項目完成率、員工晉升率、工作差錯率、個人能力提升、效率提高、服務及時等等。

BSC中各個維度并不是孤立地存在，它們相互影響、相互關聯，環環相扣，并最終都以直接或間接的形式層層推動財務結果的實現。如圖2所示。

五、系統導入及應用事項

改變總是痛苦的。任何一個企業的變革和體系塑造都會遭遇陣痛、抵制和拖延。新的績效指標體系的建立、導入與應用也不例外，在強化號令統一的執行力之外，還必須注意以下幾點：

（一）基于戰略的績效指標體系是自上而下，必須得到公司的決策層、管理層和操作層的一致認可和支持。從項目的準備、導入、實施，到階段性完成，要經過高層決策、分歧、討論、統一意見；管理層學習、接受、適應、執行；員工學習、自檢、執行，到統一思想，統一行動。

（二）加強系統培訓與理論學習。務必讓每一位參與系統實施的人員充分理解和領會KPI理論和BSC理論的核心思想，掌握指標分解的技術和技巧。

（三）持續地修訂和改進。公司必須根據運營和管理的實際情況和業績水平，定期對公司戰略提出修訂；各職能部門和業務部門也必須根據公司的戰略調整和部門重心的轉換，對KPI績效指標提出修訂。

（四）堅定不移地狠抓落實。指標的制定并能保證目標的實現，無法落地的數據和文件也只能是紙上談兵。只有嚴肅考核、層層落實，才能確保戰略目標自上而下貫穿始終、自下而上層層推動，穩扎穩打，一步一步實現企宏偉藍圖。

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