對成品油銷售參控股企業經營管理現狀分析及績效評價體系的探索

【摘 要】進入二十一世紀后，我國大型國有企業以產業鏈完善為目標，以長期股權投資為手段的資源整合步伐明顯加快，橫向兼并、縱向整合、內部資產重組等業務顯著增多，各界也越來越關注參控股企業的經營管理和對其的績效評價。本文首先對股權企業現行經營模式及管理現狀進行闡述，并結合石油銷售行業所屬參控股企業經營管理現狀，重點分析了參控股企業目前存在的經營管理問題，引出對參控股企業績效評價的必要性。然后以石油銷售行業下屬參控股企業為出發點，結合財務類及非財務類指標，探索參控股企業績效評價體系建立。在文章的最后對本文進行了總結，并提出了不足之處和相關改進建議。

【關鍵詞】石油銷售；參控股企業；經營管理；績效評價

近年來，石油銷售行業供大于求，石油銷售市場逐漸向買方市場轉變。為占領市場份額，增強自身抗風險能力，石油銷售企業結合自身優勢，通過資本運作手段，與其他行業領域領頭者建立合作關系，共同成立參控股企業，強強聯合，共同經營、共擔風險。

然而，由于股權企業受公司管理模式、管理者經營理念、股東利益等因素影響，導致各參控股企業管理存在個體性差異，從而影響了各股權企業效益成果。并且，參控股企業的現有績效評價僅局限于股權企業為股東方創造的投資收益，缺乏全面的、系統性的企業績效評價體系，導致對股權企業的績效評價缺乏合理性、科學性。因此，本文將立足于參控股企業股東立場，以石油行業為出發點，闡述石油行業參控股公司管理現狀及存在的問題，探索建立股權企業績效評價指標體系，并提出建議性措施。

一、股權企業整體情況分析

（一）石油行業參控股企業現行經營管理模式介紹

根據石油行業參控股企業現行管理措施，以石油銷售板塊下屬某地區CPY銷售分公司（下稱CPY公司）托管股權企業為例，目前石油行業參控股公司主要采用了以集權與分權相結合的股權經營管理方式，主要分為以下幾個方面：

1、歸口管理與專業管理相結合：即股權管理事項實行股權主管部門歸口管理、專業部門協助管理的方法，建立股權管理責任制，明確各部門的職責及權限。例如：對所投資企業中需由股東會、董事會、監事會審議的股權事項，建立由股權主管部門牽頭歸口辦理，各專業部門依據本專業內部管理規定，提出處理意見，股權主管部門結合所投資企業章程及管理規定，對專業部門意見 進行法律及合規性復審，對出現矛盾的股權事項，在符合法律規定前提下與專業部門協商調整處理意見，并通過批復指導意見的方式，責成投資企業派出人員按其意圖通過法定程序經所投資企業相關會議審議后執行。

2、統一決策與授權管理相結合：即投資企業股權項目實行股份公司一級法人投資決策機制，同時結合各石油企業特殊情況給予部分石油企業一定 限額的投資決策授權。對已形成的股權項目及相應股權事 項的管理，授權地區公司進行托管。對股權投資、股權融資擔保、股權處置等事項，由投資企業進行統一決策管理。對 其他股權事項，委托與股權項目聯系緊密的托管單位依據 國家法律和投資企業股權管理規定按授權管理。

3、專職管理與兼職管理相結合：結合投資企業股權管理特點和實際，投資企業股權管理實行專職管理與兼職管理相結合的辦法。

（1）建立股權管理人員專職管理機制。即投資企業總部及主要托管單位設立股權管理機構和配置專職管理人員，對股權事項進行管理。（2）建立外派人員專兼職管理相結合的機制。即對所投資企業，投資企業總部直接推薦一名專職董事參與公司管理。對按公司章程規定需配置的其余董監事人員，由托管單 位推薦兼職人員參與公司管理。對按公司章程需由投資企 業選派的公司經理層與關鍵崗位管理人員，由托管單位推 薦專職人員進行管理。（3）建立外派人員業績考評機制。即建立專兼職董事、監事人員業務管理、檔案管理、資格管理、業績考核評價等管理機制，以確保外派人員履職到位，并能促進履職能力和履職水平的不斷提高。

4、直接管理與間接管理相結合：根據投資企業股權事項分為直接事項與間接事項這一特點，實行直接管理與間接管理相結合的方法。

（1）直接管理，即是對按投資企業股權管理規定，經投資企業內部決策程序審批后即可直接實施的股權事項所進行的管理。主要涉及事項有投資企業出資的股權投資管理、外派人員選聘管理、股權預算管理、股權分析與評價管理、股權信息管理等。對直接管理的股權事項，在投資企業內部按專業部門職責權限，由相關專業部門牽頭辦理，股權部門參與。（2）間接管理，多指所投資企業的經營決策事項。投資企業作為股東方按內部決策程序審查后仍不能實施，而還須通過投資企業外派人員按法定程序在所投資企業相關會議審議通過后，才能實施的股權事項所進行的管理。由于間接事項屬所投資企業內部管理事項，投資企業作為股東方對這些事項只能通過其派出人員施加間接影響，因此對間接事項的管理更要注重內容、程序和方法的合法性與合規性。為有效防范法律風險，投資企業對間接事項的管理，由股權主管部門牽頭并與專業部門協商后提出處理建議，經投資企業領導層批復后，再將投資企業決策指令傳遞給外派人員按法定程序通過后執行。

（二）股權企業管理現狀及存在的問題

與石油銷售行業全資類公司較為完善的效益評價體系相比，參控股公司績效評價指標非常局限。目前，考核石油銷售行業參控股企業主要指標僅限于投資收益及凈資產收益率，忽略了影響股權企業發展和經營管理類指標。

這樣的考核評價方式使得參控股企業認為，只要完成上級公司下達的投資收益任務，即能兌現經營班子的績效獎金。這種錯誤的片面認知使得參控股公司管理層缺乏前瞻性，不能站在可持續性發展角度看待企業發展問題。并且，參控股公司管理層忽略了實時更新對公司的管理要求及管理理念，造成企業發展遲緩，并可能最終導致企業被淘汰的局面。

以石油銷售行業為出發點，筆者根據日常工作經驗及股權企業管理理論支撐，發現目前石油參控股企業主要存在以下幾方面問題：

1、托管單位對股權企業的專業管理不到位：理論上，作為股權企業的托管單位，托管單位各職能部門應當根據其部門內部管理規定，為參控股企業的股權審議事項提供專業性處理建議，與股權企業主管部門共同監管參控股公司經營管理及企業發展。

然而，在實踐中，個別托管單位的職能部門并未主動參與到股權企業監管工作中，缺乏對股權企業管理工作的重視，認為對股權企業的管理并非本部門分內之事，即使對股權事項的處理也僅是“幫忙”。這種錯誤的管理理念往往使得股權企業缺乏專業性指導意見和建議，造成股權企業內部管理者決策偏失，影響企業經營發展。

2、股權企業內部管理人員權限不明確：以石油銷售行業所屬股權企業為例，受企業經營規模、人員配置等因素限制，股權企業的機構設置并非石油銷售全資類公司全面、完善，管理人員崗位職責并不明晰，管理粗放。

針對經營規模較小的股權企業，管理人員配備少，為節約資源，企業內部可能并未設置各類單獨職能部門。在這種情況下，容易出現一人身兼數崗的現象，有時甚至會違背崗位牽制原則。而針對業務量較大且管理流程較復雜的股權企業，管理人員配備較為齊全，但企業管理高層人員多數為兼職管理，大部分對參控股公司的業務流程及管理要求并不熟悉，并且對各自的管理職責及權限不明晰，不能深入開展股權企業管理工作，影響企業發展。

3、股權企業管理理念滯后：目前，作為國有企業參控股公司的內部管理人員、甚至部分高層管理者仍抱有陳舊的得過且過的消極思想，認為只要不給企業增加新問題、新負擔，每天各自按部就班工作就是企業有效管理的表現。這種陳舊的管理理念導致股權企業缺乏管理創新意識，企業員工缺乏自主工作能動性，雙方股東外派管理人員缺乏溝通，導致股權企業發展滯后。

4、雙方股東管理理念存在分歧：雙方股東外派管理人員之間缺乏溝通協調，未起到各方股東間橋梁與紐帶的作用，使得雙方股東均站在各自利益角度思考企業經營管理問題，而非以股權企業可持續性健康發展為目的共同完善股權企業經營管理措施。

雙方股東管理理念的分歧易出現在石油銷售行業的控股企業。中石油作為控股股東的，其所持股份份額較多，享有較多的發言權和表決權，從而能夠實際控制公司的決策和日常經營管理，在公司管理過程中處于“優勢地位”。相反，參股股東在股權企業中股權比例較低，處于小股東地位，缺少管理手段，對參股公司影響力差、控制力弱，地位被動。在這種情況下，參股股東欲通過其外派的高層管理人員加強對參股股權的管理，甚至希望通過控制公司日常經營來削弱大股東的“優勢地位”，保護其參股方的權益。

以CPY公司下屬的GJ控股公司為例，由于該公司持續虧損，作為參股方的對方股東更關注如何提升股權企業的經營效益，推崇“先經營后管理”的理念。而作為其控股方的中石油，站在企業長遠健康發展的角度，推崇“經營、管理并行”的理念。兩種不同的管理理念造成股東雙方在工作溝通中存在分歧，阻礙公司發展。

以CPY公司下屬具有一定經營規模的CYS控股公司為例，該控股公司經營狀況穩定，總經理為對方股東外派人員。為保護參股方權益，參股方外派的總經理欲通過日常管理權限的增加來保護并提升其股東方的權益和利益。這與控股方（中石油）要達到有效控制股權企業的目的存在分歧。

5、股權企業缺乏對外派人員的管理約束力：以石油銷售行業參控股公司為例，參控股公司的員工主要由兩部分組成，分別為雙方股東各自外派及參控股公司自行招聘。而在現行公司運作體制下，盡管股權企業托管單位（中石油方）針對本方外派人員，制定了效益類、營運類及個別管理類指標相結合的考核體系，但雙方外派人員的績效考核均在各自派出公司進行，無法考核及約束對方股東外派人員，造成控股公司本身缺乏對雙方股東外派管理人員的約束力。

6、預算任務指標缺乏合理性：以石油銷售行業下屬控股公司為例，上級公司對參控股企業關注點主要落腳在其為企業創造的投資收益上，在制定股權企業下一年預算目標任務時，未對股權企業其他指標進行全面評估，并且缺乏與股權企業及對方股東的溝通，任務制定過高，落實到績效考核上只能體現懲罰而無法體現獎勵，無法調動控股公司員工工作積極性，易造成員工消極怠工的現象，最終影響股權企業的績效成果。

二、股權企業現行績效評價措施及局限性分析

目前對石油行業參控股公司績效評價的指標僅限于投資收益、凈資產收益率兩項。前者主要由投資企業總部向各被投資股權企業下達指標任務，通過對下達投資收益的完成情況的好壞評價股權企業經營管理情況。后者是根據每年股權企業經營成果計算而得，并與由國務院國資委財務監督與考核評價局制定并每年頒布的《企業績效評價標準值》中各等級行業標準值進行比較，從而評價股權企業經營管理情況。

在實踐中，投資企業考評各參控股企業時，若僅將設定的考核指標（如：投資收益）與完成情況進行簡單的對比.不考慮諸如國家法律法規、政策環境、市場環境經營條件的變化因素，會導致參股公司績效考核不能從真正意義上體現參控股公司的效益水平和管理水平，對參控股公司經營管理層的激勵不能使其意識到管理中存在的問題，在工作中也不會刻意考慮去改善經營管理，提升管理水平。

以CPY公司托管的GJ公司為例：GJ公司自投運日起處于持續虧損狀態，然而由于2013年市場及國家政策等因素改變，導致當年GJ公司經營效益偏好，主要情況如下：

（一）企業宏觀政策因素：2013年末，中國石油股份公司調整了加氣設備等固定資產的折舊年限，降低了該控股公司的折舊攤銷費用，影響當年利潤58萬元。

（二）其他因素：2013年12月直銷油價格到位率偏高，增加GJ公司利潤19萬元；2013年托管單位CPY公司向GJ公司劃轉成品油直銷量，增加GJ公司利潤40萬元。

若單從投資收益來看，GJ公司較好完成了2013年的投資收益考核指標：截至2013年末，GJ控股公司實現凈利潤39.92萬元，投資收益20.36萬元，超額完成了2013年預算投資收益目標，并實現了企業扭虧。；但若考慮到折舊年限政策等因素的改變，GJ公司實際虧損 -77.08萬元，實現投資收益-39.31萬元，并未完成2013年初制定的考核投資收益-35.70萬元。

除此之外，投資收益與凈資產收益率作為評價股權企業經營管理的重要指標太過局限，容易使股東忽略影響企業發展的其他方面因素，如企業品牌價值、人力資源、企業創新潛力等軟性資產。在現今這個以知識為第一生產力要素的信息社會中，企業的軟性資產已成為決定企業經營成功的更為關鍵性的因素。因此，建立一個有效的、全面的、具有激勵與推進企業發展作用的績效評價體系已成為一個重要課題。

三、探索股權企業綜合績效評價體系

績效.從管理學的角度看.是組織期望的結果.是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出.它包括個人績效和組織績效兩個方面。績效評價是指組織依照預先確定 的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價 的內容和標準對評價對象的工作業績進行定期和不定期的考核和評價。

股權企業的績效如何，深受股東方的關注。但目前對股權企業的績效評價單就其為股東創造的投資收益來考核，非常局限。

2006年，國務院國有資產監督管理委員會頒布了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》及其實施細則。在《中央企業綜合績效評價實施細則》中提出，企業綜合績效評價應當運用定量分析與定性分析相結合、橫向對比與縱向對比互為補充的方法，綜合評價企業的經營績效和努力程度，促進企業提高市場競爭能力。新頒布的“企業綜合績效評價指標和權重表”由22個財務績效定量評價指標和8個管理績效定性評價指標組成（見表1）。

從整體上講，表1中提到的綜合績效評價體系是非常全面的。既包括企業的生存能力（債務風險狀況和風險控制），也包括企業的未來發展能力（經營增長狀況和發展創新）；既包括資產的運營能力（資產質量狀況），也包括資產的盈利能力（盈利能力狀況）；既關心企業的財務指標，也關心企業的非財務指標，如戰略管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等。

筆者認為參控股企業的績效評價體系可以根據各自企業實際經營管理情況，參照表1的框架進行制定。作者將以石油銷售行業參控股企業為出發點，結合平衡計分法（下稱BSC），多維度探索建立包括財務指標和非財務指標的綜合績效評價體系。

（一）財務類指標：傳統的績效評價系統以財務指標為主，其作為績效評價的主要工具容易為股東所接受，并且數據收集較為方便。杜邦公司創造的杜邦體系是其中最為著名的。另外現金流量，銷售利潤率，剩余收益，成本差異等都是常用指標。

在實際工作中，股權企業的股東并非關注表1內的所有財務指標，而是將其中的幾項作為重點關注對象。筆者以石油銷售行業股權企業為例，對股東可能關注的財務指標作了如下分類，并結合表1評價內容，對股權企業績效評價體系進行探索。

1、企業經濟增加值（下稱EVA）：EVA是指企業凈利潤減去投資在企業的所有資本的機會成本，這才是企業所創造的真正價值。其公式可以表達為：

EVA=稅后的凈利潤一所有資本成本X加權平均資本成本。

當EVA>0時，表明了公司的經營者為股東創造了一定的價值；

當EVA<0時，表明了公司的經營者沒能夠創造出股權資本要求的最低報酬，沒有為企業創造出一定的利潤，反而是降低了股東的價值；

當EVA=0時，表明了公司的經營者剛好為股東創造了股權資本要求的最低風險報酬。

綜上，EVA能夠很好地體現出企業的財務狀況，它可以對股東的投資收益進行真實性的判定。同時，它還可以很好地衡量企業的經營利潤是否可以補償所投入的全部成本。通常來說，在國有企業中，EVA應用最多的領域還是國有企業經營績效的評價。

2、利潤：利潤是收入減去成本的差額，是企業生存和發展的前提，沒有盈利的企業是無法生存的，更談不上長遠利益。因此，利潤可以作為一項評價參控股企業效益的財務指標。

目前，石油銷售行業參控股企業常用效益考核指標有利潤總額、單位產品稅前利潤（又稱噸油稅前利潤）。前者可更加直白地體現參控股企業的創效成果，而后者能反映企業對單位產品創效能力的控制力。

若單以利潤總額作為參控股企業效益評價指標，具有片面性。因為利潤總額更具可操作性及短期性，參控股企業管理者為了達到既定利潤目標，可能會利用會計技巧改變利潤總額。比如參控股企業作為獨立法人，其經營管理者有權按照其意愿在當期計提資產減值損失，達到短時間提高其利潤總額的目的；除此之外，參控股企業管理者也可通過延遲處理費用，將費用納入下一會計期間進行處理，以達到“降費增效”目的。

參控股企業應警惕被短期利潤總額所左右，建議將利潤總額與單位產品利潤相結合，共同作為評價參控股企業效益的財務指標。

3、成本費用：在企業發展戰略中。成本費用控制處于極其重要的地位。企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。

2014年，石油銷售行業對下屬二級分公司及參控股企業實行商流費總額考核。然而，若單以費用總額作為參控股企業的考核指標，可能造成參控股企業因費用總額的限制而放棄某些業務營銷手段，從而降低了企業的銷量，減少企業營業收入，也不利于提高參控股企業員工工作積極性。建議采用費用總額與單位營銷成本相結合的考核方式對參控股企業進行績效評價。

4、投資回報率：投資回報率是指達產期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比。它能反映投資中心的綜合盈利能力，且由于剔除了因投資額不同而導致的利潤差異的不可比因素，因而具有橫向可比性，有利于判斷各投資中心經營業績的優劣；此外可以起到監督投資企業通過優化投資模式和投資方向提高投資質量和存量資產質量的作用。

5、在建工程轉固率：在建工程轉固率=投資項目在建工程完成數額/投資項目所有在建工程總額。該指標目的是加快工程建設進度，確保會計信息的真實性和準確性，有效規避經營風險。

（二）非財務類指標：由“企業綜合績效評價指標和權重表”（表1）可見財務績效指標仍然是企業績效評價體系的主要構成部分。但財務指標自身具有一定局限性，如會計規范要求以歷史成本報告資產，這就使得財務數據不能表示資產現在的價值。會計規范要求假設幣值不變，但實際上物價水平總在變化等。除此之外，參控股企業可能會認為操作企業財務報表，使得報表數據不真實；財務數據也不能客觀反映諸如企業品牌等無形資產的資源。因此，將非財務指標納入參控股企業績效評價體系非常必要。

很多研究文獻表明，非財務指標的應用不僅能影響企業當期的財務業績，對企業長期的財務績效也會產生很大影響。如Trueman et a1.（2001）、Sedatole（2003）、Nagar和Rajan（2005）、Mitta et a1.（2005）、Dikolli et a1.（2007）、Banker和M ashruwala（ 2007）等人的研究結果表明，非財務指標的采用對企業未來的業績會產生長期的影響。這可能是因為：

1、與財務指標相比，非財務指標與企業的戰略目標更為一致，使管理層更加重視企業的長期發展，從而在未來的幾年中也能取得較好的業績。

2、財務指標的應用提供了財務指標所不具備的增量信息，促使管理層不僅關注企業當期的業績，也更加重視企業的長遠利益，從而符合企業的發展戰略。因此，非財務指標的應用完善了績效評價體系，提高了績效評價的效果，使管理者不但關心企業的當期發展，也更關注企業的長遠發展。

因此，對參控股企業進行績效評價時，應更加重視影響參控股企業可持續性發展的非財務指標，例如市場份額評價指標，可監控參控股企業的市場占有率，增強對市場的控制力。除此之外，增加無形資產和智力資產的評價指標也非常重要。隨著社會的發展，知識資本在信息社會中的作用越來越重要。企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，無形資產和智力資產將任很大程度上決定企業未來的盈利能力和價值。而且，應重視增加企業文化建設指標，企業正面臨著知識經濟時代快速變化的社會環境，整個企業評價體系的方法在復雜多變的環境中斷地發展，企業應當綜合自身的內外部環境，構建適合本企業的綜合績效體系，以促進資本的保值增值，完善激勵約束機制，最終實現企業價值最大化的目標。

本文以石油銷售行業為出發點，結合中石油下屬參控股企業現行經營管理現狀及股東方關注重點，制定出“石油銷售行業參控股企業綜合績效評價指標表”（見表2）。

上述評價指標按照石油銷售行業特點制定，缺乏評價其他普通商貿參控股企業的共性指標，并且其中權重的確定仍過多依賴于股權企業參控股方關注重心，其方法是否合理、科學仍有待進一步探索。

四、其他建議性措施

（一）實行靜態、動態相協調的管理制度：建立定期分析制度，即按月度、季度、年度等定期對股權管理情況進行分析。這樣有利于及時掌握股權項目發展變化情況，相關政策落實及效果情況。并能及時發現問題與整改；建立動態管理體制。同時，對那些合作意愿強烈且具有良好未來發展潛質的股權項目進行引進，同時淘汰那些發展潛力不足或與合作方難以融洽的股權項目。這樣才能更有利于股權項目的穩定、健康、持續發展，并實現戰略目標。

（二）制定參控股企業管理權限指引表：由股東雙方本著以參控股企業未來可持續性發展的目標制定企業管理權限指引表，并通過董事會決議將其付諸于實際工作中，明確參控股企業各級管理人員職責權限，以減少或規避決策層、監督層、經營層的職責權利錯位、缺位的現象發生。

（三）以參控股公司名義考核股東方外派管理人員：針對目前部分參控股企業外派高管人員的績效考核仍在各自原單位進行，削弱了股權企業本身對外派管理人員的管理約束力問題，建議參控股企業制定并與外派管理人員簽訂股權企業績效合同，與股東方共同考核這部分外派管理人員的經營管理成果。

并且，為了減少或杜絕今后參控股企業在考核外派管理人員上缺乏管控力，可在參控股企業成立初期制定公司章程時，在章程里明確外派人員績效考核在參控股企業進行，股東方不能隨意妨礙或干涉。

（四）構建符合各參控股企業特征的股權管理制度體系：參控股企業股權管理的制度體系主要包括戰略管理、資產管理、人事管理、財務管理、審計管理和信息管理制度。通過制度的完善來達到規范參控股企業的日常經營管理的目的。

五、結束語

本文以石油銷售行業為出發點，通過闡述及分析石油銷售行業下屬參控股企業經營管理現狀及存在的問題，提出建立對參控股企業績效評價體系的觀點，并通過結合參控股企業特點及新頒布的“企業綜合績效評價指標和權重表”，對參控股企業績效評價的指標進行了探索。

隨著參控股企業的發展日趨成熟，對股權企業的經營管理問題的思考也越來越多，如何通過績效評價全面、系統地評估股權企業的經營管理仍處于萌芽階段。并且，現行的股權企業績效評價指標是否合理，評價方法和手段是否科學，這都需要進一步探索，并通過不斷加強理論研究和實務創新，發展并建立一個完善、系統、科學的參控股企業績效評價體系。