零售基層員工培訓現狀與思考

摘要：基層員工是企業持續發展的中堅力量，加強對基層員工的培訓，持續、全面提升基層員工能力直接關系到銷售企業核心競爭力的提升，關系到銷售企業的穩定、健康和可持續發展。本文結合筆者近年來對基層員工的培訓經驗，針對現階段員工培訓中存在的問題，提出了自己粗淺的建議。

關鍵詞：基層員工；培訓現狀；存在問題；思考及建議

“培訓是給員工的一種最好的福利”。近幾年來，銷售公司把培訓工作作為全面提高員工素質、提升企業核心競爭力、不斷推進企業持續有效發展的一項長期戰略任務來抓，堅持專業性培訓與日常性培訓、站內培訓、遠程培訓相結合，不斷推進培訓體系建設，促進了零售基層員工個人素質和技術技能的提高，增強了員工對企業的向心力和凝聚力。全球最大的酒店連鎖集團希爾頓也在一項員工調查中發現：員工獲得培訓是員工完成職業生涯規劃很重要的一部分，有助于保持他們對企業的忠誠度，是他們繼續留在希爾頓工作的重要籌碼。這樣既避免了人才流失，同時又降低了企業成本。

筆者作為一名零售基層兼職培訓講師、考評員，多次參與基層員工的培訓及考核鑒定工作，針對基層員工的培訓現狀及如何對基層員工進行有效培訓，提出了自己膚淺的建議。

一、零售基層員工培訓現狀及思考

目前，零售基層員工教育培訓工作取得了較快的發展，通過專業性培訓、日常性培訓、站級培訓、遠程培訓等多種方式給員工提供了良好的、自主的學習培訓機會，雖然較好的提升了員工素質，但仍存在不足之處。

（一）日常性培訓方式較為單一、針對性不強。目前零售基層員工的日常性培訓及站級培訓主要還是采取授課式，也就是通常我們所說的“填鴨式”、“滿堂灌”，把大家集中起來，老師在臺上，學生在臺下，根據教材或是PPT照本宣科，雖然能很快按照計劃進行培訓，但由于零售基層員工的年齡、文化程度、崗位、工作及生活閱歷、理解能力等方面都存在不同，導致員工素質參差不齊，對崗位技能需求也存在差異，培訓時很難做到因人施教、因材施教，長期來看，培訓效果并不理想。

（二）員工培訓的連續性不足。零售基層員工多采取“三班兩運轉+高峰機動班”或是“四班三運轉+高峰機動班”的用工模式，各加油站各班組員工工作、休息時間較難重合，往往制定的培訓計劃出現第一天聽課的是一批員工，到了第二天聽課的是另一批員工的情況，或是為了培訓的連續性壓縮培訓課時，造成員工培訓效率低下。

（三）員工參培意識不高。員工略顯疲態、注意力不集中、課堂氛圍低迷、對老師提出的問題反映不強烈，學習不夠主動、培訓效果不理想這些現象在零售基層員工培訓中常有發生，主要原因為員工參培意識不高。

1、企業歸屬感不強導致的參培意識不高。一些青年員工特別是新進員工認為自己是勞務公司派遣用工，非中石化正式員工，把加油站作為“騎馬找馬”的跳板，一旦找到更為合適的職業立即更換，所以對于員工培訓抱著敷衍的態度，可有可無。

2、職業倦怠導致的參培意識不高。“職業倦怠癥”又稱“職業枯竭癥”，是指一個人長期從事某種職業，在日復一日重復機械的作業中，漸漸會產生一種疲憊、困乏，甚至厭倦的心理，在工作中難以提起興致，打不起精神，只是依仗著一種慣性來工作。最早由美國人費登伯格（H.J. Freudenberger）于1974 年提出。隨著我國汽車保有量的不斷增加，零售基層員工經常加班加點為顧客提供優質的服務與商品，不僅工作強度大、工作環境差、工作內容單一、整體要求高，而且有時會遭受到個別顧客的有意刁難、人身攻擊甚至是人格侮辱。零售基層員工處在日復一日、千篇一律的提槍、掛槍、收錢、找零的重復勞動中，由于經常要面對各類安全、服務以及突發事件，導致員工長期處于精力高度集中地緊張狀態中，使得基層員工已經成為職業倦怠的高發人群。很多零售基層員工在重復勞動中對自己所從事的職業喪失熱情，對工作敷衍了事，個人發展停滯，職業成就追求淡化從而導致了參培意識不高。

3、學習目標缺失導致員工參培意識不高。大多數加油站采用聯量計酬的薪酬分配方式，依據經營指標核算加油站員工工資，員工薪酬與員工的職業技能等級關聯很小或是毫無關聯，使得職業技能證書形同虛設；另外還有一些加油站，不能完全按照企業的需要去選拔人才，論資排輩、上級指派等不合理現象時有發生，加之零售基層管理崗位本來就少，使得技能人才得不到認可和提升，挫折感加劇，造成基層員工學習目標缺失，認為學習考證沒有用，一不能增加薪酬，二不能為晉升提供幫助，從而導致員工參培意識不高。

二、零售基層員工培訓現狀的建議

在對基層員工培訓現狀進行思考和分析的基礎上，筆者建議可以從建立加油站管理崗人才庫、薪酬補貼、心理干預、重點培訓與以老帶新相結合的培訓模式等方面進行改進。

（一）建立加油站管理崗人才庫，明確員工晉升通道。零售管理部門根據當地實際情況，建立加油站管理崗人才庫考核機制，明確員工晉升通道。以員工的日常工作表現、業績及所取得職業技能證書等各占一定量的比重分值，進行考核，按照一定比例擇優進入人才庫，每半年或一年進行考核更新。一旦有新站開業、人員調離等情況，管理崗位空缺出現，由上級領導在人才庫中選拔使用。

（二）較為明顯的激勵機制。理論是對實踐的總結和提煉，然后指導實踐，通過實踐再深化理論。基層員工通過持續的學習，不斷在實踐中提高，才能更好的服務于我們的企業，這也是銷售公司近年來不斷強化基層員工培訓的初衷。如何提高基層員工學習的主動性，物質激勵是最簡單，也是最有效的一種方法。可以在員工的經營考核薪酬之外，根據員工取得職業技能證書的等級，給予不等數量的薪酬補貼，高等級與低等級之間的薪酬補貼應拉開差距，才能更有效的激發員工主動參與學習、提高職業技能的積極性。

（三）增強經驗交流學習，實施員工心理干預。員工產生職業倦怠的原因，也不是絕對的，這和每個人的心理承受能力以及對現代社會快節奏的適應能力等有很大關系，所以作為加油站管理者的地市公司應盡可能突出情感化的管理特色，營造寬松和諧的工作氛圍，不一味施壓，例如經常組織基層員工到一些有亮點、有特色的加油站，如服務精品站、非油品百萬元店、輕油萬噸精品站等現場觀摩學習，取長補短；組織員工通過現場、視頻等方式聆聽一些講座，例如通過如聘請工作經驗豐富、威信較高的資深員工舉辦講座、視頻觀看勝利油田首席技師戴旭升老師等感動石化十大人物的事跡報告等，幫助員工樹立正確的人生觀和價值觀；例如定期在培訓后組織新老員工召開座談會，有意識的加入職業認同、發展規劃等方面的內容，及時的排解員工的不解和疑惑，使員工認同自己的職業角色，化消極的態度為積極的態度。

（四）1+N+2模式。1+N+2是指由一名兼職講師負責跟蹤、搜集及答疑解惑N個重點培育員工，每個重點培育員工負責本站內1-2名員工的培訓教育模式。

由于員工的素質參差不齊，對崗位技能的需求也存在差異，可以采用以加油站為單位，每站確定幾名基礎較好、參培意識較強的員工為培育對象重點參培。培訓前培訓部門下發培訓需求調查表，針對培訓需求制定培訓計劃，對培訓需求進行重點培訓。培訓后每位兼職講師可以按片區或是按比例分配若干站培育對象為培訓聯系人，負責所轄站點所有員工培訓后的跟蹤、搜集及答疑解惑等工作。重點培訓的員工回到加油站后每人分配一到兩名基礎知識掌握較差的員工，以老帶新，利用空閑時間言傳身教，同時培訓部門應建立起嚴格的跟蹤考核機制，以基層員工進入人才庫和取得職業技能證書為考核依據，對兼職講師和重點培育人員的帶徒情況進行考核，獎優罰劣，真正全面提升基層員工的各項技能水平。

總而言之，只有不斷的改進基層員工在培訓中出現的問題，增強培訓的針對性和有效性，才能真正全面、持續提升基層員工的各項技能水平，實現員工與企業的良性發展。

參考文獻：

[1]黃訓潔 《員工管理》，2011

[2]孫紅《職業倦怠》 人民衛生出版社，2009