以能為本 優化人力資源配置

何臘柏｜文

堅持“德才兼備”標準選人用人，遭遇“德”的量化和評價難題，現代企業人力資源配置比較理性務實的做法是堅持“以能為本”。“以能為本”配置人力資源須遵循“揚長避短”原則，并把握好“崗能配稱”關系。

企業人力資源配置究竟以德為本還是以能為本

自古以來，中國選人用人講究德才兼備，認為只有兼具高尚品德和卓越才能的人，才算是可用之優秀人才。這種選用人才的思想與“崇尚完美、求全責備”的傳統思維一脈相承，不過是選人用人的一種理想境界。但另一方面，中國又有“金無足赤，人無完人”的說法，意思是說真正德才兼備人才只是鳳毛麟角。如果在實際工作中尤其是現代企業人力資源管理部門堅持德才兼備思維選人用人，一個必然結果就是陷入既無人可招也無人可用的尷尬境地。

現代企業人力資源管理為什么不能固守“德才兼備”思維選人用人，其中非常重要的原因在于，“德”的內涵容易被虛化，“德”的指標難以量化，尤其是“德”的東西潛伏于“冰山“深部難以觸及。

“德”的內涵容易被虛化。“德”是什么？“德才兼備”中的“德”指的是道德品質或道德情操。至于道德品質具體指什么，無論是《辭海》還是其他詞典，都找不到確切的答案。中國人一方面崇德尚德，另一方面又很難聯系個體講清楚“德”的具體內涵，無疑給組織和人事部門留下了一個難題。正是緣于對“德”的具體內涵難于把握，所以“德”在實踐中容易被虛化，進而難以衡量。譬如，招聘面試環節，人力資源管理部門很難即時評估或者判斷一個人的品德是不是高尚。而衡量一個人“才能”則可以通過文化程度、工作經驗、執業資格、專業技能等級等量化指標判斷其是否符合應聘崗位的基本要求。

“德”的指標難以量化。我們通常要求人才有高尚的品德和情操，可是什么樣的“德”才算是高尚？迄今為止，恐怕沒有哪家機構建立起了一套科學測評個人道德品質的評價指標及評判標準體系，事實上也很難形成這樣一套科學的評價指標和評價標準。實踐中常見的只是定性而且模糊的鑒定，譬如該同志品德高尚，該員工品德沒有問題等。具有諷刺意味的是，某同志剛剛經過道德品質考察和鑒定而獲得提拔，不久之后就被紀委以腐敗重案查處。出現這種有些令人匪夷所思的情況后，令組織和人事部門處于十分尷尬的境地，可事實上并非組織和人事部門不作為甚至有意“帶病提拔”。因為缺乏一套針對個人道德品質的科學評價體系，“德才兼備”之“德”只好做出模糊的鑒定，這一模糊就給很多投機分子留下了很大的投機鉆營空間。

“德”潛伏于“冰山”深部難以觸及。“德”的一個重要特征是隱性而非顯性，即便人有這樣那樣的道德缺陷，他也絕不會自貼標簽。絕大多數情形下，“德”隱于人的靈魂深處，潛伏于“冰山”模型的最深部，除非東窗事發，否則難以對個人的道德品質做出負面推定。當然，我們說“德”隱藏很深難以觸及，并不是說不可觸及。選人用人部門可以通過組織調查、民意測驗、微服私訪等調查手段乃至先進的電子技術偵查手段，把某個重要崗位候任人選的個人道德品質了解得相對比較清楚，但是一個企業要采取諸如此類的方法把成千上萬的員工的道德品質搞清楚，幾乎是不可能的。因為企業始終有成本和效益的考量，企業經營管理活動不得不考慮投入和產出。理性務實的做法只能是，建立和完善經營機制和各項規章制度，充分發揮機制和制度的激勵與、監督、約束作用；建設和培養積極進取、健康向上的企業文化，充分發揮企業文化對員工行為的引導和規范功能，最終變道德他律為道德自律。

以能為本配置人力資源須遵循“揚長避短”原則

對企業人力資源配置而言，人人皆人材，崗能相適就好。以能為本優化人力資源配置，最關鍵一點就是要遵循“才重一技、揚長避短”的基本原則。

清代詩人顧嗣協有一首《雜興》是這樣寫的：“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。舍才以避短，資高難為謀。生材貴適用，勿復多苛求。”現代企業人力資源管理部門和各級領導務須客觀、公正、正確地識別和評價人才，既要看到人才的長處，又要看到人才的缺點和不足，要做到揚長避短、不拘一格選用人才。

堅持以能為本優化人力資源配置須注意崗能配稱

人各有其能，各有其不能。“校量長短、惟器是適”，這是淺顯易懂的基本道理，但組織和人事部門也會屢屢發生崗能誤配的錯誤。崗能誤配的錯誤主要有兩種：一是小能大任，另一則是大能小任。無論小能大任還是大能小任，于人于事都有害無益，必須引起高度注意。

第一，小能大任，誤事敗事。

無數經驗教訓表明，小能大任，輕則低效，重則誤事乃至敗事失事，足以令人哭泣出血，肝腸寸斷。馬謖何以失街亭？歸根到底還是因為馬謖的實際軍事指揮才能達不到任職要求，他雖然自幼飽讀兵書，但缺乏實戰經驗，根本不具備擔任鎮守街亭指揮官的才能。

第二，大能小任，害人害己。

“鳳翱翔于千仞兮，非梧不棲。”枳棘叢中，絕非棲鸞鳳之所。所謂鳳棲枳棘，說的就是崗人配置的另一大錯誤——大能小任。大能小任，猶如牛刀殺雞，雖說肯定可以把“雞”給殺了，但由此將產生的一系列不良后果乃至惡果，亦為實踐所證實。

最可能的后果就是“非暴力不合作”。俗話說，氣不順則心不平，明明“大能”卻赴“小任”，懷才不遇，心里焉能痛快？大能小任者會持抵觸心態，消極履職。

這或許是對“大能小任”的最直接抵觸，這種案例不勝枚舉。所以有人給企業老板出招：想裁掉誰就令其赴小任。這是典型的損招，自然不屬于人力資源管理科學范疇。再說，我們絕大多數企業并不處于人才過剩狀態，恰恰相反，人才普遍緊缺，企業一將難求，而獵頭市場卻日趨興旺。從這個意義上講，“大能小任”是企業人力資源管理的悲哀。

還有一種更為糟糕的后果，那就是如果“大能小任”在企業形成風氣，將極大損傷企業正氣。企業正氣不存，必然助長投機鉆營、結黨營私，其嚴重后果是，優秀人才不得其位而紛紛出走，后備人才看不到職業發展希望為前途而棄暗投明。這樣的企業只有一個結果，那就是一步一步墮落到破產的那一天。

不管是“小能大任”還是“大能小任”，對企業發展的危害幾乎是確定無疑的。那么如何才能避免這兩種傾向呢？一個辦法，那就是建立基于公開公正原則的崗位競爭機制，崗位競爭機制就如同陽光，置于陽光下的崗人配置，無論“小能大任”還是“大能小任”，都不再有藏身之所。