企業戰略執行偏差問題

朱國生｜文

基于企業戰略執行決定著戰略成敗的角度，本文闡述了戰略執行偏差的表現形式，分析了戰略執行偏差產生的內外部原因，提出了提高戰略規劃執行水平以及降低戰略執行偏差對策建議。

在激烈競爭的動態市場環境中，企業面臨的外在環境越來越復雜，對企業未來發展方向的把握難度越來越大。企業需要通過制定符合企業實際的戰略來引領企業的持續發展。

戰略執行效果決定成敗

1.企業戰略管理過程分析

企業戰略管理是一個系統工程。一般來說，企業戰略管理分為戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段。戰略環境分析也就是戰略被認為難度最高、最為復雜，因為對環境的分析需要掌握大量豐富的信息資源并去蕪存真，需要對企業內部資源和能力進行全面分析和把握，需要借助科學的戰略分析工具進行推導。戰略選擇考驗了企業領導人對戰略分析能力和對未來發展方向的把握。戰略執行是戰略過程的行動階段，從一定意義上說，它比戰略制定更加重要。戰略控制實質上是對戰略執行的跟進，是對戰略執行的控制和評價，其中，重要的方面包括對戰略執行偏差進行控制。從更大的范圍來看，企業戰略管理可以簡化為戰略制定和戰略執行兩大階段。

2.戰略執行是企業戰略成功的根本

戰略制定是因，戰略執行是果。一個良好的戰略只是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略成功實現的保證。美國《財富》雜志在調查中發現：“多數情況下，約70%的企業問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”

3.戰略執行是動用企業各方面要素資源的過程

現在，企業對戰略管理重視程度逐漸提高，在戰略制定和戰略執行上，有些企業聘請國際知名咨詢機構，花費大量人力物力和財力。同時，在戰略執行過程中，企業按照戰略規劃組織和調動各項生產經營要素，只有戰略執行完成良好，實現預定的戰略目標，企業朝著設定的方向發展，企業投入的生產經營要素才能實現投資回報。

戰略執行偏差的表現形式

筆者認為，戰略執行偏差是指在戰略執行過程中出現的目標和舉措兩種偏差。預先規劃的戰略目標沒有實現，存在較大差距；預先規劃的戰略舉措沒有實施或者實施了其他舉措。目標和措施上偏差最終導致戰略沒有成功。

1.戰略執行目標偏差

實際戰略執行過程中一般以月度和年度目標進行分析。戰略目標與實際運行目標存在偏差有兩種情形，即正向偏差和負向偏差，實際目標超過設定目標的為正向偏差，未達到設定目標的為負向偏差。筆者劃分出了四個等級，即目標值與戰略規劃目標值相比幅度超過50%以上的為很大偏差，大于20%小于50%的為較大偏差，大于10%小于20%的為較小偏差，10%以下的為正常水平。筆者認為，偏差幅度大于20%的即應該納入企業戰略執行偏差分析的范圍，明確為戰略執行偏差，10%～20%之間的應該被重點關注。

2.舉措偏差

戰略目標偏差如果是定量的偏差，那么舉措偏差則是定性上的偏差。戰略舉措是指為了實現戰略而制定的主要措施和任務，是具體的行動部署。在戰略舉措的執行過程中，舉措偏差主要有三種：一種是主要的舉措在限定的期限內沒有實施，或者是延期實施一年以上；二是主要的舉措實施沒有達到規劃要求；三是主要的舉措實施超過了規劃要求，指超前完成。舉措偏差對企業戰略的影響程度則要具體分析。

戰略執行偏差因素分析

戰略執行偏差因素主要有以下幾種：

1.市場環境

企業面臨的市場經濟環境。對企業而言，市場是瞬息萬變、始終處于動態的。

市場供給與需求。國內市場30年來的變化創造了巨大的市場供給與需求，給企業帶來了巨大的機會，也給每個產業發展帶來了巨大的機會。

大宗物資價格。企業產品銷售價格的變化易導致戰略目標的偏離。改革開放30多年來，大宗物資價格總體來說處于上升趨勢，由于目前國內市場部分大宗物資已經與全球市場接軌，如銅金屬，在國內價格還要受到國際市場的影響，雖然呈現周期性，但價格變動幅度加大。如果戰略目標在產品銷售價格大幅上漲前制定，那么在戰略執行過程中，隨著產品銷售價格急劇上漲，就會導致戰略目標超過設定目標，發生戰略目標偏差。筆者所在的企業就曾面臨這樣的問題，在制定“十一五”發展戰略時，由于銅價上漲幅度巨大，導致“十一五”期末的戰略目標在“十一五”第三年就已經達到。

2.企業兼并重組導致重大變化

企業兼并重組主要包括兩種類型：被收購時，企業主要生產經營目標納入到收購企業整體格局中，其戰略和戰略目標涉及到被調整。在兼并重組其他企業時，主要是針對彌補自身能力不足或者對上下游資源的整合，當收購完成后，也會涉及到對戰略和戰略目標的重大調整。

3.自身戰略規劃設定不夠科學合理

首先，戰略分析階段不夠深入，對自身的基礎和條件能力研究不透，制定的戰略和規劃缺乏科學依據。其次，在戰略執行過程中資源配置不當。再次，戰略執行過程中監測不夠。

4.非市場外部因素

企業非市場的影響因素，主要是針對國有企業而言。國有企業出資者與國有企業經營者分離，國有企業出資者代表是政府主管部門，從制度上，政府主管部門不干預國有企業日常生產經營，但主管部門出于對當地經濟社會發展角度考慮，對國有企業會施加一定影響，甚至不排除以行政性命令方式改變國有企業戰略和戰略目標。

提高水平 降低偏差

1.建立戰略執行文化

戰略執行和戰略目標的實現，必須要有一個執行文化作依托，才能實現預期目標，這也成為了企業的核心競爭力。要建立分層次的執行文化體系，不同層次的人員對戰略執行要有不同的要求，但是應讓企業所有人員都要知道，向員工反復宣傳和強調戰略目標的內涵和實際意圖，沒有這樣一個認知基礎，員工就不會形成概念性認識，形成戰略執行的強大合力。

2.加強戰略管理過程

各個戰略管理過程是一個系統工程，不可偏重哪一個過程。在戰略分析過程，要全面分析企業所處的外部環境和內部資源，外部環境分析主要運用PESTEL、五力模型等分析工具進行宏觀環境、行業環境、競爭環境等進行分析，內部資源分析主要運用內部因素評價矩陣、企業內部分析框架、企業資源分析等工具，通過對內部外部環境客觀詳實的分析，才能做到知己知彼，為戰略制定提供支撐依據。

3.處理好非市場化因素

主要是處理好利益相關方的關系問題。利益相關方主要有五個方面：顧客、股東、員工、社會、供方和合作伙伴。五個方面的相關方關系都會對企業戰略產生影響，企業在戰略制定前充分考慮到了這些因素的影響，這些相關關系可能在不同所有制企業影響程度不盡相同。

4.加強戰略執行監控

戰略監控是一項繁雜的工作，包括戰略監測和戰略控制。戰略監測，更多的是從通過設定戰略關鍵監測指標，或者通過第三方測量來體現戰略的實施效果，企業通過建立分層次的戰略監測體系，通過具體的監測指標就能夠清晰地反映戰略執行中的偏差，起到預警作用。戰略控制包括事前、事中和事后控制，從控制的切入點來看，戰略控制可以分為財務控制、生產控制、銷售規模控制、質量控制、成本控制。通過戰略控制，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是更好的讓企業戰略的實施與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。同時，當內外部環境發生重大變化時，為了企業發展，可以對戰略進行調整，使調整后的戰略和戰略目標更加符合企業實際，體現了戰略的柔性一面。

綜上所述，在企業戰略管理越來越得到重視的環境下，企業提升戰略執行水平決定著戰略管理的成敗。通過加強戰略執行偏差的分析和控制，保障企業沿著戰略指引的方向發展。