高職高專院校目標管理指標制訂及分解實施

姜 暐

（貴州商業高等專科學校，貴州 貴陽550004）

目標管理理論最早見于1954年美國管理學者彼得·F·德魯克所著的《管理的實踐》一書，是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論。作為以目標為核心的一種管理理論和方法，目標管理理論廣泛應用于國內企業、機關行政及事業單位。近年來，國內高校也廣泛推行目標管理。高職高專院校作為高校的重要組成部分，隨著學校規模的擴大及多校區管理的實施，為了提高管理水平，開始推行目標管理。高職高專院校作為組織群體，在校內推行目標管理對于組織內的中心目標——應用型人才培養的實現具有重要意義。

一、高職高專院校目標管理指標制訂的依據

（一）高職高專院校目標管理基本運行規則

高職高專院校目標管理是將學校工作作為總體目標，按照目標制定——目標實施——目標考評——總結反饋——新一階段的目標制定四個階段進行的。它以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終點，強調事先通過目標進行預先控制；事中由管理者實行自我管理及考核者進行運行管理；事后注重成果評價及結果運用。

（二）年度目標制訂的依據

作為高職高專院校，目標任務是“培養社會經濟需要的人才，提高人才培養質量”，圍繞這一目標，根據國家對學校人才培養的總體要求，緊扣學校發展目標和實際情況，結合當年工作目標的要求，制訂年度目標體系。在目標的制訂過程中，要把學校的辦學理念轉化為可操作的管理行為，把學校發展規劃分解為具體的行為目標。

第一，院系目標制訂依據。在制訂院系目標時應做到三結合：結合國家辦學水平評估方案；結合行業部門和區域經濟社會發展方向；結合學校發展中的優勢和劣勢。總體目標應對學校遠期目標、中期目標、短期目標進行綜合考慮。院系目標體系制訂是全校目標制訂的關鍵所在，院系目標體系的制訂首先是要把國家對人才培養的辦學評估要求作為依據進行分解，結合學校5年發展規劃，結合院系主任3年任期目標情況，結合學校年度工作計劃，本著適度、逐年推進的原則進行指標體系的制訂。

雖然學校各院系在黨建思政、教學工作、實踐工作、科研管理、學生管理、師資管理、綜合管理等方面的工作具有共性，由于各系的歷史沿革不同，各系的專業特點有所不同，在與各院系議定指標體系時，應該考慮其具體情況，找準學校發展、外部環境和系目標的最佳點，設定院系通過努力能夠達到的年度目標。在目標制訂的過程中，院系目標管理體系的設置必須實事求是，既要基于現實，符合學校實際，又要高于現實，具有挑戰性，才會具有激勵作用。

二、目標管理對辦學實力提升的作用

學校逐年提升辦學實力。目標體系在搭建時，明確以辦學水平提升為目標，圍繞人才培養目標、緊盯市場需求、緊扣學校發展方向，使學校的發展目標、辦學思想、管理理念在目標管理體系中體現，從而使學校辦學綜合實力逐年提升。特別是學校院系在目標管理過程中得以“強身健體”。學校分解目標內容在一定范圍內必然會導致與責、權、利相伴的管理中心的下移，使院系有更多辦學自主權，積極主動地追求目標實現，充分發揮潛能，謀求發展。

目標管理為各部門提供了一個與自身、與別人比較的平臺，可以幫助院系更直觀、更全面地認識自己，由此更科學合理地規劃部門發展［1］39-40。

有利于創造暢通、清晰的溝通渠道。在目標制訂過程中，每年經過以下討論過程：院系：協助考核部門——院系——協助考核部門——學校——院系；非教學討論過程：部門——分管領導——部門——學校。充分地溝通與討論，有利于調動各部門和教職工的主動性和創造性，創造出一種基層目標與學校總體目標相統一、個人目標與部門和學校目標相統一的環境。

通過客觀的數據記錄和技術統計，學校對各部門的運作狀況有更直觀和清晰的了解和把握，避免以往的大致印象。目標信息的反饋為各個部門提供了一個良好的溝通機會，有利于協助考核單位、部門和個人進一步了解自身工作情況，提升成績。同時，也是目標考核獎勵的基礎［2］15-18。

通過目標管理將學校的整體目標分解為各部門的具體工作目標，這些目標是學校指導、考核各部門工作的依據。通過目標管理與考核，學校每年檢查部門工作進度，據以評價各部門的工作績效和成果。同時每3年對各部門領導進行一次任期考核。這種管理方法有利于充分調動每個管理者和所有教職工的積極性、主動性和創造性。

各部門結合學校績效工資方案，將目標分解到教職員工個人。用于解決教師工作量難于界定、忙閑不均的現象。結合目標管理中的相應指標對教師工作量的考核，結合了高職高專人事制度改革進行重新定員、定崗、定編的崗位設置工作，在院系二級管理方案中，實行教師滿負荷工作制。在目標考核相關指標中設置教師工作量化考核點，每個教師崗位的工作量在目標考核中有所體現，最終以績效的形式兌現出來。通過統計計算院系年度人均完成的工作量作為重要指標，對各院系的辦學貢獻率作出評估，判斷院系的辦學效益和管理水平，對各系人力資源作相應的調控［3］100-103。

通過滿意度測評，實現了廣大師生對非教學部門滿意度評價，各部門的滿意度測評結果占部門考核分值的33%，個人考核結果及績效與本部門考核結果掛鉤，從而促進各部門提高服務意識，提升服務水平。

三、高職高專院校目標管理指標分解

高職高專院校目標管理在指標分解過程中，可分為院系指標和非教學部門指標。

緬甸琥珀主要產自克欽邦密支那到德乃一帶的康胡盆地[2]，是緬甸北部與印度接壤的沼澤地帶。礦區位于塔奈西南角20公里處，由達羅盆地和新平陽盆地組成的康胡河谷這個方向上第一座海拔250m的一座叫Noije Bum山上[3]。緬甸琥珀是被發現和利用最早的白堊紀琥珀，早在2000多年就進行開采作為工藝品。

（一）院系目標管理指標分解

院系指標體系要突出高職高專辦學特色，黨建思政、教學工作、實踐教學、科研管理、學生管理、師資管理、綜合管理、教育教學質量8個指標中，要在教學工作、實踐教學、科研管理、師資管理、教育教學質量中凸顯高職高專辦學特色。

院系教學工作主要包括教學管理和教學建設兩方面，其中教學管理突出常規性。而教學建設則緊扣專業設置、專業建設、人才培養方案、教學團隊、教學改革、精品課程建設等方面制訂指標。明確學校3～5年的建設目標后，結合院系實際，逐年推進總體目標。

實踐教學作為高職高專的特色工作，將實踐教學制訂教學管理體系過程中，單獨列出由實踐教學管理中心負責。在目標管理運行過程中，緊扣院系運行良好的實習基地數、校企合作訂單班學生數、校內實訓（實習實訓開出率、綜合性和設計性實習開出率）、頂崗實習（頂崗實習占2+1學生數、專業領域對口率）、畢業實習達標率、畢業設計達標率、校內實訓基地建設等來進行制訂。

科研管理工作要突出高職高專特點，倡導院系為社會服務，將縱向課題、橫向課題、社會咨詢、職業技能培訓作為考核指標之一，對院系科研工作量、課題管理、學術講座情況作為考核指標設置。通過科研指標有力促進教育教學質量的提高。

加強專業人才梯隊建設。創建優秀教學團隊和培養教學名師是全面提高教學質量、推動學校可持續發展的關鍵。在指標制訂過程中，一是注重培養和造就一支專業帶頭人和骨干隊伍的考核監控。二是注重鼓勵青年教師攻讀碩士或博士學位，選拔優秀中青年教師參加進修學習，提升師資隊伍的學歷結構、職稱結構。三是注重鼓勵教師深入行業、企業掛職鍛煉，提高“雙師型”教師比例。落實教師密切聯系企業的責任，引導和激勵教師主動為企業和社會服務，面向行業企業開展管理咨詢、技術服務、技術研發，實現互利共贏。

提升畢業生質量。貼近“2+1”學制教學改革的需要，在體系中將院系新生報到率、畢業生就業率、畢業班學生職業資格證合格率、用人單位對畢業生綜合評價的稱職率、英語應用能力、計算機水平等列入考核指標。對畢業生質量進行跟蹤量化評比。

學生管理是對學生常規管理、學風建設、校園文化建設、資助學工作、心理健康教育、輔導員隊伍建設進行考核。

綜合管理是對學校的財務、固定資產、檔案管理和制度建設作為目標考核的一部分。

結合學校工作目標，對各院系黨建、思政宣傳、廉政建設制訂考核指標。考核權重：在8個指標中，每個一級指標150分，院系綜合評分為所有一級指標的量化分與該指標的權重乘積的總和。一級指標的權重：黨建及思想政治工作（10%）；教學建設與改革（25%）；實踐教學工作（15%）；師資隊伍建設（10%）；科研工作（10%）；學生工作（15%）；綜合管理工作（5%）；教育教學效果（10%）。

（二）非教學部門目標分解

非教學部門的目標由共性指標、個性指標、滿意度測評3個部分構成。非教學部門考核得分為共性指標得分、業務指標得分、年度滿意度測評得分、加分之和。

共性指標（管理水平、自身建設）對于各部門來講是相對共通的，其管理水平通過工作計劃、總結、檔案管理、信息報送、財產管理、資金預算、是否有工作安全事故、出勤率、有無投訴衡量，自身建設通過指標政治理論學習、制度建設、政務公開等衡量；個性指標主要是自身的業務指標；滿意度測評主要是通過網絡測評采集群眾民主滿意度、校領導滿意度數據。非教學部門考核總分滿分為150分，其中共性指標50分；業務工作50分；滿意度測評50分。

通過“加分”項，獎勵工作肯定獲得政府獎或行業表彰的集體或個人，肯定集體、個人工作流程和內容改進創新工作思路和方法，從而達到促使非教學部門創新工作思路，優化工作環節和條件的目的。

教學院系與非教學部門年度目標的共同推進，最終促進學校年度工作目標和總體發展目標的圓滿完成。

四、高職高專院校目標管理運行管理、考核反饋及結果運用

各高職高專院校在進行年度目標考核的同時，還需要不斷對工作進行運行管理，如果發生了偏離，通過運行管理及時把偏離的情況進行評估，把信息進行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標能夠實現。采取的措施主要包括咨詢指導、運行監控和調整糾偏。

考核反饋包含兩層意思：一是學校以事實和數據為依據，向各部門反饋考核結果，使各部門知曉差距，同時也起到校正考核偏差的作用；二是學校針對考核中的實際情況，特別是一些不平衡指數進行分析研究，將指導性意見反饋給各部門、個人，指出其改進方向［4］82-87。

考核及結果運用：部門年度目標績效考核結果作為部門獎勵以及部門負責人獎懲、晉升、聘任等重要依據。考核結果為合格、但連續兩年排名靠后的部門，學校對該部門主要負責人實行警示談話，限期改進，其改進情況作為新一輪聘任的依據。連續兩年被評為不合格的部門，第三年學校將對部門的主要負責人按程序免去其領導職務。學校對各部門根據學校的5年規劃制定的3年任期目標對各位負責人工作業績進行評價。目標考核的結果與教職工的切身利益掛鉤，才能調動教職工工作積極性，才能形成部門目標管理的活力和動力。考核結果為優秀等次的部門，給予獎勵；考核結果為不合格的部門，應進行相應懲戒。同時根據院校具體情況制訂獎勵性績效工資分配辦法［5］51-53。

五、結語

目標管理是整個學校把各種資源調動起來，圍繞目標往前走。考核也并非簡單的獎優罰劣，學校層面可根據考核結果對先進及后進部門采取不同的方式進行引導，使部門人、財、物均衡分布，從而使其均衡發展。在激勵先進的同時，加強對后進部門的引導和扶植，進一步弱化目標管理的條塊分割現象，出臺更多措施鼓勵各部門協同作業。

［1］董澤芳，張繼平.高校目標管理的主要特征及實施策略［J］.高等教育研究，2008（11）.

［2］郭躍偉.高校目標管理實踐探析［J］.中國高校師資研究，2011（03）.

［3］薛振偉，白宗新.高校內部質量評估體系研究與實踐：對長江大學開展院系目標管理的總結與思考［J］.長江大學學報（社會科學版），2011（04）.

［4］吳淑娟，白宗新.院系目標管理的實踐與探索［J］.大學研究與評價，2009（4）.

［5］洪 港，吳立保.行業特色型高校實行目標管理的思考：以南京信息工程大學為例［J］.黑龍江高教研究，2011（01）.