全球化時代日本體育用品業的轉型發展

摘要：日本體育用品業的轉型發展值得作重點研究。從國外研究成果述評的角度展開討論，考察文化模式在日本體育用品業全球化轉型中的作用，進一步分析全球化時代日本體育用品業轉型發展的要素創新問題，主要體現在：適應后工業環境的變化，重視營銷和品牌，日本傳統價值觀的影響，生產和分銷的全球化，按資排輩體系的轉變，家族式管理的轉型發展，企業社會責任的實踐等方面。研究結果認為：日本體育用品業在全球化轉型的過程中，較好地保留了日本的傳統價值觀，管理要素的創新集中反映了日本的國家文化和社會價值觀，積極傳播了“愛世克斯主義”和“美津濃主義”的文化精神，這也為中國體育用品業的發展提供一個很好的發展思路。

關鍵詞： 全球化時代；日本體育用品業；轉型發展；家族式管理；品牌營銷

中圖分類號： G 8005文章編號：1009783X(2014)02010906文獻標志碼： A

Abstract：It is worthwhile to make focused research on the transformational development of sporting goods industries in Japan.Analyzing from the perspective of oversea research achievement reviews,the present thesis sets to study on the function of cultural patterns on the transformational development of sporting goods industries in Japan,and to further analyze the innovative competence of the transformational development of sporting goods industries in Japan in the era of globalization,which mainly exhibits in the adaptation to the changes of post瞚ndustrial environment,the focus on marketing and brands,the influence of Japanese traditional value views,the globalization of production and distribution,the transition of hierarchical system,the transformation development of family瞨un management,the practice of enterprises social liabilities and so on.The results show that the sporting goods industries in Japan properly retained the traditional values of Japan in the process of globalized transformation,and that the innovation of management elements centrally reflects the cultural and social value view of Japan and positively spreads the cultural spirits of “Mizunoism” and “Asicsism”,which provides an inspiring developing approach for the development of sporting goods industries in China.

Keywords：the era of globalization；sporting goods industries in Japan；transformational development；family瞨un management；brand marketingお

收稿日期：20130423

作者簡介：戴建輝（1983—），男，廣東珠海人，博士研究生，講師，研究方向為體育產業與政策。

作者單位：

廣東科學技術職業學院 體育教研部，廣東珠海519090

Department of Physical Education,Guangdong Institute of Science & Technology,Zhuhai 519090,China.

后北京奧運時代，中國體育用品業走勢低迷。李寧、匹克、361度等國內體育用品企業紛紛發布業績虧損公告。其中，李寧虧損接近20億元人民幣，為公司上市8年以來首次虧損。李寧品牌曾經被視為中國體育產業崛起的符號，然而現在卻處于尷尬的境地。中國體育產業尚處于初級發展階段，還需要不斷借鑒全球體育產業的先進經驗，進一步摸索本土化的道路?？梢哉f，在全球化強大的意識形態壓力下，耐克、阿迪達斯等歐美強勢體育品牌占據市場統治地位，在這個艱難的全球競爭生態中，日本的美津濃、愛世克斯等體育品牌卻能實現夾縫中求生存。日本體育用品業的轉型發展值得我們作重點研究，在歐美體育品牌霸權的強大壓力下，為中國體育用品產業發展謀求一條轉型通道。

1研究背景

美津濃由日本美津濃株式會社于1906年創立，經過1個多世紀的不斷努力，現已成為世界領先的運動器具、服裝和鞋類生產商。愛世克斯原名為鬼冢，由鬼冢喜八郎（Kihachiro Onitsuka）于1949年創辦，1977年鬼冢先后與其他2家日本體育服飾企業合并，成立了一家業務全面發展的體育用品公司——愛世克斯。當時在日本，棒球、高爾夫和滑冰大受歡迎，2大企業也伴隨著民眾的體育需求逐漸發展壯大。有學者認為，20世紀90年代的日本經濟危機損害了許多日本公司的利益，這場金融風暴也讓日本企業轉向后工業社會提供了機會，愛世克斯、美津濃都從這場危機中幸存了下來，這2家公司成為引人關注的商業模式創新典范，表明了傳統運營模式已經失去了市場影響力，從而標志著日本體育用品產業全面轉向全球化市場┗肪唱[1]。

有學者分析了愛世克斯和美津濃這2大日本體育用品企業，從而揭示了日本傳統管理模式的轉型，使管理實踐與其賴以生存的社會、經濟、文化和技術的變化相適應，為后工業時代和全球化環境的變化而選擇適合本土化的應對策略[2]。日本體育用品企業的文化背景與其管理方法密切相關，但處于全球工業化背景中，西方價值和實踐變得愈發具有沖擊力，調和了日本傳統價值觀的影響。這種混合方法與西方體育工業，尤其是耐克以市場為中心的觀念大有不同。這些研究植根于西方管理實踐，認為全球化實則是西方化、美國化或文化霸權擴張的表現形式[3]。

有學者將愛世克斯和美津濃這2家體育用品企業定義為后工業化企業，以便理解日本企業在全球化背景下的商業模式創新行為[4]。例如，耐克在很多方面就是典型的后工業化企業，雖然其管理實踐存在經濟倫理問題，然而它依然被許多人視為全球化背景下企業運營的“金”標準。特別是耐克主張開發新型的商業模式，主要圍繞2個策略展開，集中的體育名人市場營銷和全球產業鏈產業分包模式，耐克用這種商業模式創新方式徹底改變了全球體育用品產業競爭的格局[5]。有研究認為愛世克斯和美津濃都是真正的跨國企業，在海外擁有重要的生產和銷售運營活動，面臨著全球產業鏈中其他公司所共同面對的商業壓力，研究致力于對愛世克斯和美津濃企業發展進行社會學和人類學調研，以理解日本體育用品產業的管理轉型過程[6]。

關于歐美體育用品公司的研究較多，其中具有代表性的是耐克、阿迪達斯和銳步，但有關日本體育用品公司管理實踐的研究卻比較匱乏。此外，大多數對日本企業的研究都聚焦于其傳統強勢汽車業和電子業。全球化轉向帶來了諸多變化，例如加大了不同地區間的價值鏈整合，實現了產業鏈加工的外包模式，增加了市場細分營銷的力度，暢通了顧客獲取信息的渠道。最近的一些研究不拘于先前的研究范式，主要體現在文化學、社會學、人類學的研究方法創新上[7]。除此之外，對日本體育用品公司應對全球化轉型發展的研究不多。

2生產與技術海外轉移的動機

由于經濟全球化的不斷擴散，科技進步迅猛發展，西方和日本管理者都盡力尋求低成本生產，開拓新的全球市場。盡管存在文化差異，以及日漸復雜化的國際發展環境，日本學者仍堅持日本企業管理實踐在海外分公司領域的擴張、應用及產生的積極效應，此類研究大多以汽車和電子業的海外工廠為對象[8]；因為日本生產系統特別需要熟練、訓練有素的工人以確保產品質量和效率，日本公司不僅要轉移其生產方法，還要轉移其管理理念。這進一步說明生產系統并非是孤立的管理實踐，而是和其他日本傳統管理方式息息相關的價值觀，并與具體的管理實踐活動融為一體。管理實踐的改變通常與激化的全球競爭有關。為求生存，日本企業必須協調全球各種財團勢力的影響，在全球和當地、個人主義和集體主義、營銷和加工、全球分包和國內生產、利益最大化和集體責任、西方觀念和日本觀念等諸多二元對立中轉變立場。耐克以其營銷能力聞名于世，帶有西方管理的明顯特征，其反復提出的一個概念就是“營銷即一切”。而日本價值觀則與之相對，傳統觀念認為卓越的加工和技術能力是日本體育用品產業的立身之本，在“及時管理”“全面質量控制”“精益生產”等項目中不斷提高效率和有效性。

3適應后工業環境的變化

愛世克斯為培養有才之士采用了業績考核體系，比包括美津濃在內的其他日本公司早了逾40年。盡管其對營銷主動創意的重視和對快速增長的時尚生活用品的開拓遠遠落后于耐克和其他西方競爭者，這說明愛世克斯對后工業挑戰的應對要快于美津濃。2002年，愛世克斯重塑鬼冢老虎品牌，迅速將其轉變成全球知名“復古”時尚品牌，在歐洲和亞洲尤為流行，而美津濃則尚未在該領域建立全球化的品牌影響。此外，愛世克斯比美津濃更快、更有力地研發出全球生產和分銷系統。1988年，愛世克斯的海外生產達到了總生產量的50%，2007年則增至70%。相比之下，2000年，美津濃的海外生產占總生產量的40%。2007年，海外銷售占愛世克斯總銷售額的59%，而美津濃的海外銷售僅占其總銷售額的31%。這些數據說明了愛世克斯比美津濃更成功地融入到后工業全球化的環境中。雖然愛世克斯品牌創建較晚，卻立志于在日本國內趕超美津濃，從2005年開始，愛世克斯的總銷售額就超過了美津濃。愛世克斯比美津濃的雇員更少。2007年，愛世克斯擁有4 239名員工，而美津濃卻有6 129名員工。這表明了愛世克斯在全球經濟中全面有效管理的能力。同時，近年來，愛世克斯的凈收入遠超過美津濃。在20世紀90年代的經濟衰退中，兩家企業都備受摧殘，但是愛世克斯恢復更快，有效地應對了全球化后工業社會帶來的挑戰。如果說家族管理和命運共同體管理造成了兩家企業的商業成功和適應后工業環境速度的差異，那么考慮到文化差異對企業管理的重要性，需要將日本管理與西方價值觀、文化和實踐相結合，從而使其在后工業時代生存下去，這些管理風格的差異很有可能在塑造其截然不同的發展道路上發揮著重要作用。

4重視營銷和品牌

如今，企業若想在全球市場中興盛起來，普遍認為需要做到營銷和品牌領先。耐克便是如此，正如其創始人和總裁菲利普?耐特（Philip Knight）所說：“多年來，我們都認為自己是以生產為中心的公司，但是現在卻意識到我們所做的最重要的事就是商品營銷?！盵9]阿迪達斯、銳步和其他西方體育用品企業紛紛效仿耐克，然而愛世克斯和美津濃卻對此不屑一顧。它們之所以不愿卷入所謂的“符號戰爭”，特別是名人效應之戰的原因主要有幾個方面考慮。

其一，愛世克斯和美津濃的管理者不愿在名人代言上投入與西方公司同樣龐大的資金。例如“赤腳跑者”——埃塞俄比亞運動員阿貝貝?比基拉，贏得了1960年奧運會馬拉松項目金牌，鬼冢成功勸服比基拉穿其公司品牌的鞋子。可是，當他取得1964年東京奧運會金牌之后，由于和彪馬體育用品公司簽訂了巨額合同，便不再穿鬼冢老虎鞋。在西方，簽訂這類合同實屬常見，而日本對非職業行為有著嚴格的控制，所以付錢給運動員是不可思議的。鬼冢認為公司之所以抗拒廣告，包括代言活動支出的一部分原因在于日本體育界和社會高度看重體育的業余性。此外，即使密集的商業廣告化在過去的幾十年中不斷變化，卻常常與日本傳統價值相悖，因此，不太受社會歡迎。例如，沉默是金、靜水流深等廣告口號都表明了日本稱贊謙遜和克制的品質，在日本消費者看來，過度奢侈的廣告和促銷違背了傳統文化價值，因此很可能引發負面情緒，而無法樹立正面的企業品牌形象。所以，多年來愛世克斯和美津濃都不能和運動員簽署巨額的金錢合同，使其在獲得高知名度運動員代言方面，不敵西方對手。

其二，重視代言人的國籍問題。例如，耐克更容易與美國運動員簽約，而愛世克斯和美津濃更容易與日本運動員簽約。20世紀80年代之前確實如此，而在體育組織和體育媒體迅速全球化后，國家間障礙便不再重要。于是，在以西方為中心的國際體育發展環境下，日本體育用品企業在地理和文化方面都處于弱勢地位。換言之，隨著國際體育組織的發展成熟和運動員的全球流動加速，日本體育項目和運動員都不得不承認被邊緣化的處境。美國耐克、銳步鞋類公司，尤其是和NBA的職業體育組織緊密相連，這種商業聯系揭示了全球化的擴散程度。

其三，最為重要的一點是當耐克和其他西方公司把資金大量投向營銷時，愛世克斯和美津濃則致力于制造加工環節和員工教育方面。遵循日本產業所信奉的傳統文化價值，愛世克斯和美津濃重視打造高質量的加工過程和產品服務，大大忽視了品牌和營銷潛能。這2家企業的這種“制造商思維”延遲了向營銷密集型管理的轉變。鬼冢相關負責人認為，我們大力投資生產線，在運動鞋類商品上取得了成功，卻在營銷上敗給了耐克。同樣，美津濃總裁水野亞紀人也承認，這些年來我們一直認為，高質量的產品才能滿足消費者，公司的軟肋是營銷。隨著全球競爭的加劇，愛世克斯和美津濃意識到了要與西方競爭必須轉向營銷密集型管理。1994年愛世克斯成立了營銷部，專門協調與其他部門的營銷活動，并在被看做是日本新潮流發源地的青山地區創立了營銷研究所。2002年鬼冢老虎牌的重生，標志著日本體育用品企業的發展戰略理念，從嚴格注重工藝創新、質量控制和功能性開發轉向了多元化發展戰略，使用老式設計來迎合”復古“風，以及注重生產體育用品市場所需要的休閑時尚產品。而美津濃于1997年才設立市場總管職位，以協調各部門的品牌營銷。2005年，美津濃開始打造美津濃女性品牌計劃，結束了其對生活時尚市場排斥的歷史。

5日本傳統價值觀的影響

日本傳統管理實踐在愛世克斯、美津濃等體育用品企業的轉型發展中發揮了決定性作用。西方學者的研究證實了這一點。過去的半個世紀，經濟和科技發生了翻天覆地的變化，而日本的雇用體系基本上沒有改變，其根基仍是其賴以生存的根本價值觀，依然注重持續性、集體主義的整體性和平等性的重要實踐[10]；然而，相比其在20世紀后半葉大部分時間所實行的管理實踐，二者的傳統管理方式都發生了一些調整。這似乎可以認為西方文化和管理實踐深深地影響了日本體育用品企業的傳統管理實踐；但是其根本的文化觀念發揮了至關重要的作用，不僅滲透到體育技術風格中[11]，也極力將日本傳統管理與西方管理區分開來。主要表現在幾個方面，一是即使這2家企業在20世紀90年代經濟衰退之際規模有所減小，但員工集中繼續教育策略使個人能夠再次適應新技術的生產要求，選擇自愿買斷工齡的員工也可以得到多于平常的一次性退休金支付，來補償失業保障的日子，終生雇用制度得以迅速建立與發展。愛世克斯和美津濃雇員的壽命表明了其對保留員工的重視程度。二是重視工作崗位的輪換和基于團隊的設計，這有利于讓每位員工保持工作的熱情，降低職業倦怠的發生概率。三是建立以企業文化為基礎的工會。愛世克斯和美津濃的工會與企業管理團隊和諧相處，愛世克斯工會宣揚的“我們讓公司優秀”的觀念是有力的證明。四是2家企業依然致力于關注手藝的“加工”和“高質量”生產方面。五是2家企業與銀行、供應商互為依存，企業聯盟概念對其不可或缺。最后，其企業哲學“愛世克斯主義”和“美津濃主義”體現了向海外分公司輸送日本傳統價值觀和運營管理實踐的渴望；但是，為了更適應全球競爭的需求，傳統管理實踐同樣經由一些方式被大幅調整，甚至有被全盤替代的危險。

6生產和分銷的全球化

激烈的全球競爭促進了愛世克斯和美津濃企業生產和分銷的全球化市場改造。為與對手進行競爭，這2家企業都需要把制造加工的產業環節轉向海外，降低生產成本，擴大國際市場，以保持企業的持續發展。愛世克斯和耐克是最早把生產加工環節向海外轉移的體育用品公司，二者都經歷了類似的生產要素的轉移過程，為追求更為廉價的勞動力，20世紀70年代從日本國內轉向韓國，20世紀八九十年代則轉移到中國和東南亞地區。20世紀七八十年代，日本的生產成本急劇上漲，日元持續升值，轉移生產加工環節顯得格外具有吸引力。鬼冢管理高層認為：“當我們的品牌走向全球，海外銷售增加時，我們意識到生產和銷售的全球化是要面臨的新挑戰。我們需要在國外建立生產運營基地。我們向海外轉移的最大原因是日本生產成本的大幅增長和日元的增值。產品價格增長之大使得海外分銷商無法銷售我們的產品?！?/p>

1969年，愛世克斯在我國臺灣建立了其第一個海外加工生產工廠，其他的日本體育用品公司也開始向國外轉移其生產加工環節。由于地理和文化上都較接近日本，我國臺灣和韓國特別受青睞。當我國臺灣和韓國的生產成本上漲時，愛世克斯將其制造加工活動轉移到中國大陸，并與當地制造商共同合作生產。另外，1971年，耐克和愛世克斯的關系終結于一場爭端，耐克與一家日本貿易公司日商巖井公司及其加工承包商日本橡膠公司簽訂了合同，旨在取代愛世克斯，成為日本運動鞋類生產商。與愛世克斯一樣，日本橡膠公司決定將其大部分的生產運作從日本轉移到我國臺灣和韓國。因為耐克生產實踐的轉變反映了日本企業向我國臺灣和韓國轉移生產加工環節的趨勢。當耐克在我國臺灣和韓國發現了可以分包的其他公司以后，其生產系統獲得了優化，并得以進一步的發展。

愛世克斯在日本有多家制造加工分廠，僅有1家海外加工分廠，即中國的江蘇愛世克斯有限公司。同樣，美津濃在日本也有數家制造加工分廠和一些海外工廠，包括香港美津濃有限公司、上海美津濃有限公司和泰國體育服飾有限公司。與之相反，耐克起初從愛世克斯的前身鬼冢進口運動鞋，1977年在緬因州和新罕普夏州建造了2個生產工廠，但在短期內就關閉了，除此之外，耐克不曾擁有自己的工廠。耐克更像是一家貿易公司，愛世克斯則是典型的生產制造企業，因此，耐克沒有自己的工廠，而是把資源投向了產品研發和營銷上。例如，耐克雇用高爾夫球星伍茲為其獨家代言人這一策略，抓住了消費者的心理，帶來了巨大收益，真正代表了美國人的經商之道。另外，耐克還充分利用發展中國家的廉價勞動力來大量生產其產品，這些國家則多位于東南亞地區和中國。愛世克斯則最看重生產過程本身，盡管日本體育用品企業在國外也有生產基地，但都是企業自行管理模式。日本這2家企業每一任總裁都反復說明了多年來對制造加工和產品質量的重視。愛世克斯需要回到起點，重新發掘遵循制造加工基本理念的重要意義，這些理念對制造商是不可或缺的。日本體育用品企業普遍關注競技運動，并逐漸走向強化品牌的戰略選擇，重視品牌價值的科技含量和功能服務，并致力于研發和生產只有愛世克斯才能創造出的拳頭產品，并由此在國際體育用品業競爭中形成無可替代的核心競爭力。

美津濃的第三任總裁水野正人認為：“盡管我們可以花大價錢來做奢侈的廣告，但是我們認為最重要的是向消費者傳達我們生產高質量、功能健全的產品這一信息。”愛世克斯和美津濃遵循制造商思維，這一思維受到了西方商界的質疑。 “生產實際的產品不再具有價值。唯有細心調查、大膽創新和市場營銷才能增加價值?！盵12]“制造商思維”和“營銷者思維”這2種管理心態上有著本質區別，前者引導著愛世克斯和美津濃，后者則指引耐克采用不同的管理方式?？梢哉f制造商思維仍舊主導著日本的企業范式，正如水野亞紀人所說的那樣：“日本企業在全球競爭中的唯一出路就是注重制造加工質量或工藝品質┨嶸。”[13]

7按資排輩體系的轉變

日本傳統管理必不可少的一部分就是按資格支付薪酬的晉升體系。在家族結構中，資格比成就更重要，因而年長者通常更具有權力和地位。按資排輩體系有效的前提是隨著年限增長，工人獲得熟練的技能及積累的豐富經驗，從而增加其對公司的價值，所以對資格的關注與終生雇用是一脈相承的；然而，愛世克斯和美津濃則發現這種方式過于一成不變，實際上遏制了有才華年輕工人的潛能發展。愛世克斯公司早就認識到了按資排輩方式的問題，是日本首批打破按資排輩制度的企業。公司創始人鬼冢喜八郎認為企業取勝的關鍵在于員工教育和發展，于是在1956年，他創建了名為“老虎宿舍”的員工培訓設施體系。員工入職后至少要在老虎宿舍居住1年。鬼冢預見了按資排輩體系缺乏效率，希望培養有才華的年輕人，從而和其他知名運動鞋公司進行競爭。具體做法是，在企業附近建造宿舍來培育年輕雇員。每天晚上在宿舍舉辦培訓或學習會議，同時在宿舍學習中淡化按資排輩體系的觀念影響。不僅培養有能力的雇員，還通過車間培訓和面試評價來積極提拔那些有才之士為經理主管。鬼冢后來注意到在這個時刻結束按資排輩體系是日本企業中不同尋常的舉動。愛世克斯現任主席田清美進一步解釋了公司的立場：“我們用能力而非年齡來衡量雇員，但是，這并不意味著年輕就能獲得機會，干勁十足的員工才能獲得優先權。我覺得如果一個公司內沒有員工從底層得到提升，那么這個公司就不是一家理想的公司?！盵14]實際上，鬼?！袄匣ⅰ逼放葡盗性?997年公司合并，并成立愛世克斯公司之后便消失了，由年輕人組成的戰略規劃小組發現了顧客對生活時尚類品牌的認同感有增長趨勢，于是2002年老虎品牌得以重生。2005年其年銷售額達到250萬日元。愛世克斯公司在年輕人市場中頗享盛名，不僅僅注重功能性，還側重于時尚設計。如果愛世克斯固執堅持嚴格的按資排輩體系，遏制年輕職員的預見和開發新項目的潛力，那么該成功的轉機則很難發生。

美津濃則在1996年采用了經理年薪制度，從按資排輩體系過渡到了業績考核體系。美津濃對這一體系的堅守體現在其人力資源管理理念上，致力于全面實現注重結果、注重表現的環境，根據技能和能力來給予報酬。20世紀90年代全球經濟衰退，美津濃高層管理者意識到，如果不培養年輕有才的雇員則很有可能無法存活于全球競爭中；故此，同松下、三洋、三和銀行等其他日本企業一樣，美津濃深深認識到了有必要實行業績考核體系。同一時期的日本，在薪酬和升職決定中，越來越多的日本公司對能力和表現的看重明確超過終身職位和年齡。盡管按資排輩體系在終身雇用模式下確保了企業的感情根基和長久性，可是卻導致效率低下，并不適用于后工業時代的日本企業。從資歷到業績回報體系的轉變表明了西方管理實踐對日本公司的影響日益增長。這充分體現在鬼冢的20多年發展進程中，即注重吸收西方個人主義企業管理的精華，融入到日本企業管理實踐中，建構新型的日本管理模式，特別是公司內部全球化意識的深入。單獨的日本管理終將逝去，此類調整也會愈加頻繁。“凸釘必遭斧頭錘”這句諺語說明了在日本公司內，有才之士通常不能得到應有的獎賞。他們會選擇離開公司，剩下一堆資質平庸的職員。人們認為只有成功培養個人才能，有效促進企業活力，公司才能在贏得未來的競爭中有所作為。這一轉向象征著日本體育用品企業中的家族準則，以及歐美社會中的傳統價值正在逐漸失去影響力。總之，日本社會文化中的西方化價值取向，使得按資排輩體系無法與不斷改進以適應全球化競爭的日本管理方式共存。

8家族式管理的轉型發展

盡管愛世克斯和美津濃在后工業競爭環境下積極調整管理模式，但二者之間仍存有一些價值差異，揭示了這2個企業的管理者在應對變化中的全球化競爭環境時所采取的不同方法。美津濃家族掌管美津濃企業已經有1個多世紀的歷史，其總裁先后為水野利八（1906-1969年）、水野健次郎（1969-1988年）、水野正人（1988-2006年）和水野亞紀人（2006至今）。美津濃是采用家族式管理而興盛的企業典范。家族式管理源于家族結構，反映了日本傳統企業的組織方式[15]。美津濃和愛世克斯的總裁能夠認識到家族式管理的優缺點。其優點表現在，最值得信賴的家族成員緊密掌控著公司，對生意的長期接觸使得下一代能深刻理解商業管理，并從小目睹長輩的所作所為，獲得了許多管理方面的基本知識；而劣勢在于，第2任或以后的總裁從未體會過創始者所經歷的早期成長苦痛及相關經歷，優先選擇家族成員阻礙了其他非家族成員最大化地推進公司的成功，并很容易陷入“皇帝的新衣”的境地中，比如，容易濫用職權，只聽好消息，縱容員工的邊緣化行為等。家族式管理已在日本企業中受到強大的挑戰，其劣勢已經逐漸顯現出來，并且能夠普遍認識到，股票交易市場中的產業頂端忌諱實行家族式管理，擁有才華或強大領導能力的人才應該成為總裁；但目前為止，美津濃的主要管理方式仍是家族式管理。

家族式管理的2個慣例，即雇用家族成員和按資排輩體系。日本體育用品業對家族式管理進行改良，并逐漸轉向松下主義（matsushitaism）。松下主義是指把公司當作公共實體的企業運行理念。松下集團主張公司領導者不應一味追求利益，而要盡力去改變人們的生活。受此啟發，鬼冢意識到愛世克斯應該成為公共機構而不是被個人或家族壟斷[16]。鬼冢并不否認家族式管理的優勢，但是這些優勢，諸如家人可信并能保守秘密，通常致使只能雇用家族成員擔任總裁和管理職位；但是，由于整個家族通過管理加強控制，打亂了團隊合作，員工也只關心如何討好該家族，尤其是在家族無能的情況下，員工的才能則無以彰顯。

鬼冢宣稱結束家族管理后，又引入了新的管理理念和方式，即利益共同體管理模式。這一管理理念主張管理者、員工、股東和商業伙伴這幾個部分，形成一個享有相同利益的共同體，通過長期穩定、互為依存的合作關系來共同達成企業目標。在實施利益共同體管理時，鬼冢提出了3個基本管理原則：一是包括利潤分配等企業內部信息要公布給員工；二是創始人擁有的全部原始股的70%要分配給員工；三是引入業績考核體系來建立一個更為公平的報酬結構體系。因此，家族管理代表了基于家族結構的日本傳統社會組織形式，而利益共同體管理則源于持續主導日本的集體主義和長遠目標價值觀。由此可見，盡管愛世克斯和美津濃積極適應管理環境的變化，日本傳統價值觀仍然強烈地影響著企業發展。

9企業社會責任的實踐

企業社會責任是一種運營框架，跨國公司需要合理地盈利，遵守法律和道德，爭做企業發展的良好典范，贏得良好的社會效應。一方面是基于企業可持續的考慮，另一方面是避免行業無序競爭，乃至對體育競賽表演業市場造成停擺局面[17]。媒體和人權主義者經常批評耐克在20世紀90年代剝削了發展中國家的工人利益，這無形中增強了人們對體育用品業的企業社會責任意識。耐克起初不愿接受這些批評，公司品牌形象受到了嚴重破壞，連耐克創始人耐特都不得不承認，“耐克產品成了奴隸般的工資、強迫加班和獨裁虐待的同義詞” [18]。雖然媒體仍在進行嚴厲批評，但是耐克試圖來勸服公眾相信公司已經為其供應鏈人員制定了勞工準則，并接受第三方的監督，成立企業社會責任專職部門，定期發布企業社會責任報告，改善員工的現實處境。

對愛世克斯和美津濃而言，進行公開企業社會責任相關活動的要求卻并不明顯。耐克、阿迪達斯早在1998年就開始公布企業社會責任活動報告，而愛世克斯和美津濃則等到2004年之后才有所進展。更重要的可能是，愛世克斯和美津濃在改善海外工人狀況的信譽低于西方競爭者。例如，銳步參加了2001年勞動公平協會的鑒定程序，耐克和阿迪達斯參加了2002年的鑒定程序，愛世克斯參加了2005的鑒定，而美津濃至今尚未申請加入。國際樂施會也批判了美津濃，呼吁該公司與獨立的工會展開真誠對話與合作，從而找到適當的方式來提高對公司供應鏈體系的尊重[19]。遲遲不公布企業社會責任活動報告可以在很大程度上歸因于文化差異。日本傳統文化強調謙遜，以推進企業社會責任活動來夸大企業形象，相比“行動重于言語”的態度，被日本文化接受的可能性較小。

值得注意的是愛世克斯和美津濃有著極高的環境保護意識。實際上，相比耐克和阿迪達斯的企業社會責任報告，愛世克斯和美津濃的報告較少關注生產工廠的工作狀況改善，反倒更注重環境保護。美津濃對保護自然環境做出的努力尤為突出，早在1991年便制定發布了《面向21世紀的資源環境保護計劃》。此外，水野正人還以國際體育用品工業聯合會理事和國際奧委會體育環境委員會會員的身份積極參與國際組織，主動推進環境保護進程。在日本一家商業雜志的采訪中，水野正人稱保護環境乃是人類職責，超越了企業的利益追求。若我們生活的世界僅充斥著唯利是圖的動機，那是極其可悲的[20]。水野正人的言辭反映出日本和西方（尤其是美國）的商業價值差異。日本企業管理者通常聲稱關愛自然環境是集體責任，而不是為得到投資收益做出的戰略性決策。例如，美津濃實施《面向21世紀的資源環境保護計劃》要遠遠早于其競爭者。同樣，豐田和日本其他汽車制造商開拓了環境友好混合型汽車的研發?？梢哉f，對環境責任的重視反映了日本傳統文化，映射出公眾對企業領導人在更大程度上執行企業社會責任的要求。相比之下，最終采用公眾的認同來確定企業致力于改善勞工實踐的準則，則反映了企業發展戰略中道德準則的引領作用。

10結束語

盡管日本傳統管理體系和實踐受到了西方文化和實踐的影響，但是整體而言其核心價值卻保存完好，與西方競爭對手的管理方式截然不同。日本體育用品企業的家族式管理和利益共同體管理模式創新，凸顯了日本公司所處文化背景的國際影響力。日本體育用品企業管理實踐受西方影響，從按資排輩體系過渡到了業績考核體系，更注重營銷和品牌，實現了生產和分銷的全球化，同時又面臨著展示企業社會責任的壓力。這些實踐是日本企業存活于全球化環境中的必要條件。日本體育用品業企業管理適應于西方價值觀、文化和實踐，與日本社會發展的當代轉向相一致。日本社會本身也正面臨著接受西方價值、文化實踐與維護日本傳統文化之間的緊張關系。

與“營銷者”思維觀念相對的“制造商”思維，盛行于愛世克斯和美津濃當下的管理實踐中，耐克則是從以生產為中心轉向了以營銷為中心，在這點上二者大相徑庭；因此，愛世克斯和美津濃繼續以制造加工和員工教育為優先戰略，而耐克更注重通過集中營銷與消費者建立感情關系。日本體育用品業的價值觀抵制密集商業廣告化，進一步妨礙了愛世克斯和美津濃與全球范圍內的消費者建立聯系，而耐克、阿迪達斯、銳步及其他西方體育用品公司都從廣告合同的巨大投資中獲取了收益。較之美津濃，愛世克斯的管理創新尋求了一個日本傳統管理與西方價值觀、文化實踐相協調的發展模式。愛世克斯從家族式管理向利益共同體管理的轉變構成了其核心管理理念和企業實踐，使愛世克斯比美津濃更加成功地融入到后工業全球化環┚持小＊

總之，日本體育用品業在全球化轉型的過程中，較好地保留了日本的傳統價值觀，管理要素的創新集中反映了日本的國家文化和社會價值觀，積極傳播了“愛世克斯主義”和“美津濃主義”的文化精神，這也為中國體育用品業的發展提供了一個很好思路。

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