中小商業銀行全面預算管理研究——基于戰略、預算、績效一體化框架

胡 挺，易雪飛，余馥佳

（1.廣州農商銀行博士后科研工作站，廣東 廣州 510623；2.廣州農商銀行，廣東 廣州 510623；3.廣東工業大學管理學院，廣東 廣州 510520）

中小商業銀行全面預算管理研究
——基于戰略、預算、績效一體化框架

胡 挺1，2，易雪飛2，余馥佳3

（1.廣州農商銀行博士后科研工作站，廣東 廣州 510623；2.廣州農商銀行，廣東 廣州 510623；3.廣東工業大學管理學院，廣東 廣州 510520）

借助平衡計分卡，超越預算，ERP企業資源管理等思想，構建一個包含戰略學習、預算控制和績效考評三大循環的全面預算管理框架，并通過預算編制、預算執行與控制、預算調整、預算考評、預算基礎支持體系等流程的有效實施來保障銀行戰略、預算管理和績效考評有機融合、精細化管理得以落地實施。

中小商業銀行；全面預算管理；精細化管理；一體化

一、引言

目前我國銀行業正處于轉型升級的重要時期，在政府行為模式改變、利率逐漸自由化、互聯網金融興起等巨大沖擊下，能否及時推進機構改革、提高應變能力、加強風險管控決定一個銀行是否能夠獲得可持續發展。但是對于中小型的商業銀行來說，資產規模小、吸儲能力弱、交易成本高等問題使得它們在資源競爭中處于劣勢。為了有效抓住機遇，迎接挑戰，中小商業銀行應該轉變粗放化的管理方式，往精細化、集約化、可控化發展,精細化管理模式通過量化管理對象有利于商業銀行建立比較優勢和核心競爭力（唐健[1]，2010）。其中“全面預算管理”正是中小商業銀行渡過難關的一大利器，它能通過細分目標管理對象、量化管理標準、優化管理措施來實現員工的自我管理、資源的最優分配、銀行的價值創造。有關預算的研究也是學術界中的熱點問題，哈佛大學教授Kaplan[2]（1996）通過平衡記分卡將預算與戰略、與非財務指標聯結起來，將戰略分解成具體的預算指標和其他指標，形成Kaplan預算模式。國內學者于增彪[3]（2004）則在借鑒上述模式的基礎上，將預算與財務會計、戰略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體，提出中國式預算管理系統的框架，為接下來國內預算管理研究提供了一個參考系。在具體實施方面，楊肖（2012）在其研究中指出了構建基于戰略的全面預算管理體系應重點關注以戰略為核心、過程管理與目標管理并重、財務指標與非財務指標并存、短期目標與長期目標平衡、具有很強的環境適應性等核心要素。楊志軍[4]（2013）在集團企業中建立一種“預算機制”來代替一般的“預算管理”，將預算與公司治理結合以解決“預算松弛”問題。馮巧根（2005）則吸收西方“超越預算”思想，認為應該將預算中的計劃制定和績效考評功能適當分離，可減少與員工之間的博弈。而對于銀行業，陶能虹[5]（2009）探討了商業銀行預算管理的組織體系、方法體系、技術支持體系、指標體系等預算管理基礎問題，完整展現大型商業銀行集團預算管理全過程，但是沒有考慮到中小商業銀行的實際情況。曹國強（2013）系統論述了商業銀行管理會計在支持戰略選擇、實施市場細分、強化風險定價、健全績效管理、優化資源配置和強化成本控制方面的作用。總結分析學者們的研究可知，現有研究中單獨針對商業銀行的研究較少，其中對于如何克服“預算松弛”以有效激勵員工行為，同時落實企業戰略這一問題的研究更是不夠充分，缺乏能將兩個問題一同解決的方案，少有的解決方案也是存在著“重編制、輕執行、輕控制”等問題。本文進一步探討中小商業銀行的預算管理問題，旨在通過構建一個集戰略、預算、績效于一體的全面預算管理系統，利用三者之間的驅動關系，促進系統的自動循環和風險控制，最終實現管理目的。

二、中小商業銀行預算管理面臨挑戰

（一）預算與戰略的相關性不足

雖然商業銀行在進行總體規劃時對銀行發展進行了清晰的戰略部署，但是現實中往往是管理與戰略相脫節，商業銀行戰略只是“空洞化”的存在。預算作為一種戰略實行工具，應將戰略有效分解成具體的目標和行動方案以便對員工進行指導。尹嬋娟[6]（2011）研究發現大部分商業銀行的預算與戰略看起來像是兩個獨立運行的模塊，只是單一進行經營利潤、成本預算，缺乏對業務發展結構、開發新產品的展望，僅注重短期效益而忽略了長期價值創造。

（二）預算管理未能體現人本管理思想

王桂萍[7]（2005）指出人本管理思想強調人在管理活動中的主導地位，商業銀行進行管理時應注意調動人的主觀能動性。但是現實情況中，國內中小商業銀行大多采用垂直的組織結構，一層一層地往下管理，這樣的管理方式過于集權，下層員工就如同電腦般接受上一層傳達的指標與任務，喪失了積極性和創造性。而且在績效考核上，過度的定量考核指標忽略了員工的個人能力、經驗、學識等只能定性描述的標準，忽略了員工的其他個人追求。除此之外，大部分商業銀行還是未能及時變革管理理念，營造新的企業文化，突出員工的自律性管理，表現出對員工自我管理的信任。

（三）預算戰略導向與考核評價功能難以并重

理論上，預算管理的兩大基本功能就是計劃與控制。其中預算計劃功能就是以企業戰略為依據對企業資源進行最優化配置，預算控制功能就是以預算目標為標準對企業人員及相應的活動進行考核與約束。但是在現實中，若預算管理想同時發揮這兩大功能，就可能導致功能沖突和失靈，原因在于若預算目標與績效考核掛鉤，產生預算松弛和博弈的可能性就很大，不利于銀行的整體價值增長；若預算目標不與績效考核相掛鉤，則無法發揮預算對員工的激勵作用，無法促進戰略目標的實現。所以在國內商業銀行中預算戰略導向與考核評價功能難以并重，存在著預算與考核各成一體的現象。

（四）預算對風險控制不強

預算管理系統除了滿足一般的資源配置功能外，還必須實現對企業所面臨各項風險進行控制。但是國內商業銀行的預算管理在控制風險這方面就存在著局限性，一方面，商業銀行雖然意識到風險預算的重要作用，但是實際上只是在業務操作的時候警惕風險的發生而已，并沒有一套完整的風險控制體系(唐愛軍，2009)。另一方面，傳統商業銀行預算管理缺乏靈活性。它只根據往年的數據來分析市場規律和風險，無法有效測評銀行未來發展方向和風險，不利于對未來不確定性的控制。

三、中小商業銀行戰略、預算、績效為一體化全面預算管理框架

在銀行業轉型升級的重要背景下，本文針對我國中小商業銀行現時預算管理存在的問題，構建中小商業銀行全面預算管理框架（如圖1所示）。

圖1 中小商業銀行全面預算管理基本框架

該預算管理框架以卡普蘭預算管理模式和改進的卡普蘭預算管理模式為原理并結合商業銀行自身特點而構建的。其中卡普蘭預算管理模式是在保持原有預算的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰略及非財務指標連接起來，使得預算能夠適應新的環境。而改進的卡普蘭預算管理模式（于增彪[3]，2004）則是在平衡計分卡四大維度下用關鍵性業績指標代替單一的預算指標，下文進行具體的介紹。

（一）戰略學習循環

在預算控制循環之上增加了一個閉環式的戰略學習循環。該戰略循環由戰略決策、戰略執行和戰略調整組成。其中在戰略執行方面容易存在著戰略空洞，流于形式，不被基層員工所理解等問題。為此，該框架結合戰略地圖和平衡計分卡將銀行長期的經營戰略分解成在財務、客戶、內部流程和學習與成長四方面具體的經營目標，并通過關鍵性經營指標進行衡量，將口號式的戰略具體化、形象化，有利于員工行為的戰略導向。此外，還能實現戰略學習循環和預算控制循環有機銜接，這樣預算執行信息就會反饋到戰略學習循環上，促進戰略的不斷優化。

（二）預算控制循環

預算控制循環是該框架上的主體環節。首先，根據與戰略學習循環相銜接的銀行戰略地圖得到商業銀行全行總的經營目標和指標、行動方案，再完成預算編制和分解工作，將任務分配到各責任中心上。然后，在此基礎上進行預算執行與實施必要的監控，以便于及時發現問題并解決問題。在預算執行與監控后，就要根據反饋信息進行預算考評，預算考評一方面對預算執行情況進行評價與差異分析，另一方面也作為員工業績考核標準。最后，對預算進行調整，該環節應以上一環節預算考評情況為基礎，并結合商業銀行內外部環境的變化進行調整。

（三）績效考評循環

績效考評循環通過預算考評模塊實現與預算控制循環相銜接，績效計劃應選取上述戰略地圖中的關鍵性指標作為標準，確定對各部門、各員工的績效期望，并作為員工行為的激勵手段。該過程強調上層管理者與下級員工之間的往復循環以確保指標的有效性。制定好績效計劃之后，就進行績效輔導，輔導就是對績效計劃執行過程進行監控，分析期望與現實間的偏差。而績效評估就是對輔導后員工工作業績進行評估以進行考核，并將績效評估結果應用于薪酬調整、崗位調配、員工激勵上。然后通過績效輔導和評估后，發現績效計劃中不符合實際要求的部分，再進行調整更新。

四、中小商業銀行全面預算管理流程與實施機制

（一）全面預算編制：實現戰略、預算、績效一體化

中小商業銀行全面預算管理體系中最為關鍵的就是預算編制環節。一方面，它利用指標體系表明了實施預算管理的最終目的，也就是銀行的長期經營管理目標。另一方面，為了達到預算管理的預計效果，預算編制時應該將考核指標作為預算指標的一部分，實現預算的考核激勵功能。基于平衡計分卡和戰略地圖、作業成本法等管理工具，利用指標間的價值驅動關系實現戰略、預算、績效的一體化以及資源的最優化配置，以需求起點進行資源配置，作業分析實現價值鏈優化。基于戰略地圖的全面預算管理有利于體現全局思想，更好地實現預算管理的協調職能，并且能將財務指標和非財務指標相結合,以此作為績效考核標準，提高管理效率。另外，將資源分配到關鍵作業中實現資源的最優化配置，并進行作業分析實現價值鏈優化(鄭禮光，2009)。

（二）全面預算執行與控制：實現動態監控與差異分析

預算執行的動態監控應該是通過預算對企業經營活動全過程實施的實時監控，是一種滲透到企業各個經營環節及經營部門和崗位的全方位的控制，而且該控制還必須是全過程的，分為事前的預警控制、事中過程控制、事后反饋控制，并及時對監控結果進行差異分析，及時調整。為實現動態監控與差異分析就應借助信息系統來完成，具體如圖2所示：

圖2 預算動態監控流程

（三）全面預算考評：實現員工自律性管理

在預算考評這一流程，最重要的是能夠體現人本思想，促進員工的自律性管理。具體作法可以從以下幾方面進行改進：第一，績效考核應該將銀行整體、部門和個人捆綁起來作為考核對象。傳統僅以部門為單位進行整體考核的方式存在著個人責任不清、員工積極性不高的問題，新體系下應該將銀行整體績效、部門績效和個人績效結合起來，賦予不同的權重，最后得出綜合得分來對個人進行績效考核。第二，動態預算考評，實現及時反饋、及時處理、即時考評。傳統的預算考評是結果考評，忽略了對過程的考評，這樣的方式不利于員工的自我分析和調整。新體系下要求銀行借助于信息技術，實現預算信息的即刻獲取，并及時生成預算評價結果進行動態績效考核。第三，將資源配置與預算目標相掛鉤克服參與性預算帶來的預算松弛。參與預算對于克服預算目標不符合基層員工實際情況、促進員工積極性的同時也帶來預算松弛問題，為此可以將資源配置與預算目標相掛鉤，實現“目標最優，資源最多”的效果，促進基層員工主動進取。具體操作上，可以選擇信貸資源與不良貸款率、利潤等指標掛鉤，選擇營業費用與存貸利差、存貸比、定價等指標掛鉤。

（四）全面預算調整：滾動預算與分權調整

全面預算調整是通過對實際預算執行情況和績效考評結果以及實際經濟背景進行分析后而決定的對整個預算系統進行調整的措施。在該環節上要注意的問題有兩個：第一，應根據商業銀行所處的經營環境變化而及時調整預算，改變原有的固定預算方式為滾動預算；第二，為實現預算調整的及時性，銀行預算調整應該是適當分權，實現集權調整與分權自主調整相結合。

（五）全面預算基礎支持體系：實行精細化管理

圖3 全面預算信息系統構建設想

圖3所示全面預算信息系統，它是在ERP企業資源管理系統的基礎上構建，讓ERP系統作為預算系統的基礎數據來源，以從ERP人力資源、會計核算、業務等模塊中獲取多維度數據，并實現分機構、分部門、分產品的多維度預算。而預算目標最終要以資產負債表、利潤表的形式反映，所以必須借助會計核算與產品對應系統將預算目標表達為相應的會計科目值。再考慮到預算的適時性，就應結合宏觀參數變動模型與預算目標測算系統進行預算編制，實現預算最大程度接近市場最新要求。內部計價體系、成本歸集分攤體系、經濟資本配置體系資產質量與損失率估計則是為了促進預算系統指標的核算。

五、結論與建議

（一）結論

針對我國中小商業銀行在轉型升級上面臨的挑戰和現有預算管理的不足，構建了一個集合戰略、預算、績效三者為一體的全面預算管理系統，利用戰略學習、預算管理、績效考評三大環節的往復循環關系，旨在從銀行戰略出發來設定預算目標，并以員工的真實需求和考評效果為依據對預算目標不斷進行更新，最終實現自律性管理、促進戰略落實。在該框架的具體實施問題上，主要是通過預算編制、預算執行與監控、預算調整、預算考評等流程以及預算基礎支持體系來實現，其中特別強調通過指標之間的驅動關系來銜接戰略、預算、績效三大環節，接著對預算執行情況進行動態監控以分析差異并解決問題。在績效考評上，旨在通過考核對象捆綁、動態考評和資源配置與預算相掛鉤等方式來加強員工的自律性管理，并對考評效果進行分析和調整，最后強調借助預算基礎支持體系來實現整個預算管理的信息化。未來需要加強企業文化建設,強化員工的自律性管理，激發員工的內在潛能，促進組織內部橫向協調，縱向聯動，建設學習型銀行。

（二）建議

未來中小商業銀行預算管理精細化可以從以下幾個方面優化：第一，在預算編制方面，以部門、作業以及個人為維度進行多維度預算編制。將產品鏈上的作業分配到各部門內，接著分解到個人上，再根據作業量計算出所耗資源量進行預算編制，該編制方式下能夠通過作業鏈將戰略進行具體分解，實現資源的最優分配，各維度線上目標和職責明確，實現矩陣式責任預算編制和“穿透式”績效考評。第二，在預算考評方面，吸取“超越預算”思想的要點，放松強制性的指標考核，采用相對業績考核方式，克服“預算松弛”問題，通過與自身和市場博弈，實現預算自律性管理。關鍵在于以客戶為中心，充分授權管理和合理激勵機制，強化企業文化的潛移默化作用。第三，加強全面預算管理系統與內部資金轉移價格系統的對接，建立多維度責任中心，完善成本歸集與分攤標準，解決經濟資本計量和配置問題。第四，加強數據治理，整合部門數據，從全局高度建立數據質量標準，明確數據管理主體和責任機制，通過制度和流程控制實現數據全生命周期過程管理。

[1]唐健.對商業銀行精細化管理的思考[J].現代金融，2010，（11）：40-41.

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1003-4625（2014）11-0014-04

F830.33

A

2014-08-12

本文為《產品功能拓展的企業升級研究——基于勞動密集型企業的分析》（71172159）；廣東省哲學社會科學項目：《財務契約締結、沖突模式與履行效率——基于不完全契約理論及廣東創業實證》（GD11XGL21）。

胡挺（1977-），男，江西永新人，廣州農商銀行博士后科研工作站，中山大學工商管理博士后科研流動站；易雪飛（1967-），湖南人，碩士，高級經濟師，廣州農商銀行行長；余馥佳（1991-），女，廣東潮州人，碩士研究生，財務管理。

賈偉）