高校財務成本控制現狀及對策

李幼蘭

(重慶第二師范學院， 重慶 400067)

1 高校財務成本控制現狀分析

傳統的高校財務成本控制是以財政撥款和教育事業收入為中心的事業經費的支出，跟實際發生的成本費用支出的差異相比較后得出報告的過程，以此報告來評價學校資金使用的有效性。這種模式是基于教育事業收入被一定比例分配后，財權下放到了二級部門，對資金的運用僅僅是形式上的核算和審查模式，它忽視了財務成本控制本身該具備的系統性。

隨著高等教育制度改革，高校自主權不斷擴大，對高校自主經營、自我管理與自我控制的能力提出了新的約束機制。尤其是高校資金渠道由財政撥款轉變為以財政生均撥款和專項撥款為主，另自創收入有事業收入，包括學生學費收入和住宿費收入，科研收入，經營收入(企業投資)、貸款等其它收入資金來源，在這種多渠道形勢下，對高校財產自主權能力，在使用和投資方面都提出了更高要求。為提高高校資金的使用效率，讓資產價值最優化，無論資金來自何處，都應該對資金的支出進行控制，加強管理，爭取“好鋼用在刀刃上”。加之高校的基本支出和基建支出成倍地增長，并且總是會出現預算外的政策性資金支出(例如調薪，利息上調)，因此高校的財務成本控制顯得尤其重要。

目前高校一般從形式上實現了資產成本的核算和審查，其實沒有從實質上進行財務成本控制。首先需要對高校傳統的財務成本控制模式加以分析，確認其合理與否。高校傳統的財務成本控制模式在內部表現如下：

(1)責任中心模式。高校的財務成本控制往往是將控制重點放在各職能部門，即以職能部門作為成本責任中心，以各級職能部門的最佳，追求學校整體成本支出最優，往往導致責任中心完成單一責任目標，忽視了部門之間資源的共享性和協調性，會導致資源采購和使用的重復性，例如一個部門采購某公司的一款軟件所實現的功能完全可以滿足兩個部門的需求，但另一個部門為了單獨展示自己的責任完成效果，會單獨以一個責任目標來完成，這樣就導致了重復采購功能相同的資源，使教學和管理資源的成本增加了，使學校的整體成本控制目標遭到破壞。

(2)經費預算模式。高校對各種經費的控制采取的主要方式是預算和定額模式，一般采取的是零基預算，或是滾動預算，這種方式屬于事前控制。預算往往是由事項具體執行單位根據事項編制預算，上報審批，事項完成也就結束，根本沒有預算執行的過程控制，也沒有執行報告和分析，因而無法對預算進行嚴格的控制，這樣就會導致有些實際發生的事項和預算項目根本不符合，或者有些部門在盤查項目經費的時候，雖然預算事項已經結束，但如果有剩余經費，也會出現用其它項目支出套用該項目經費。有人會提出：可能某些預算金額本身不大，嚴格執行相關制度，反而會增加成本。這種想法是不正確的，因為高校財務或審計部門本身有責任做好預算執行的控制。因為產生浪費的根源也在此，所以做好預算執行的控制，有可能降低工作效率，增加相關部門的工作量。但從提高資金利用效率和節約資金的角度來說，是值得的。

(3)結構功能模式。傳統高校的財務控制是由財務、計劃部門編制零基預算、滾動預算。目前，許多高校已改變了這種做法，由各個職能部門根據部門工作進行預算上報經費開支，由財務、紀檢和財經委員會進行評估，改變了財務、計劃部門的盲目性，但實質上仍然是由單位結構中某一結構單位進行預算。職能部門的預算是各自根據本部門的需要進行的，部門負責人為能控制更多資金、激勵下屬工作，往往會想方設法爭取項目，多報預算，即使學校財務、紀檢和財經委員會進行預算評估，但因為是事前控制，其預算結果也少不了多少，這樣似乎是給職能部門更大的自主權，實質是放松了管理。這種模式實際上是以職能部門為成本支出中心，而不管成本支出的個人，從而導致了個人沒有節約支出的壓力，也就沒有減少支出的行為。

(4)單一控制模式。高校對成本支出僅僅是在學校內部進行控制，且在局部范圍內控制，并沒有在整個學校系統進行，就部門預算而單獨預算，沒有把不同職能部門放在一起加以控制。在縱向方面，沒有考慮招生與分配的成本控制；在橫向方面，沒有考慮其他高校的成本支出的比較。傳統的財務成本控制在高校管理中發揮過重要作用，在高校競爭激烈情形下，傳統的高校財務成本控制顯得力不從心，不能適應新的要求，其局限主要表現在：

①成本控制主體狹窄。僅針對職能部門為責任中心成本控制，沒有進行全校性的控制，如果說存在全面性的控制，也只是多個責任中心的疊加，不是以學校為整體的系統控制。更沒有將學校成本支出的前期、中期和后期工作納入成本控制范圍，不利于全面成本控制。

②成本控制目標片面。僅就成本支出控制而進行控制，從沒有考慮成本支出給學校帶來的有效性和生產率到底有多大，即沒有考慮學校的資金支出能否讓學校資產能夠保持一個可持續發展的趨勢。

③成本控制過程缺乏監督。由于高校辦學屬于國家辦學，而且體制形成的歷史很難改變一個學校的資金使用習慣，目前對經費除了預算控制外，沒有找到好辦法進行成本的全程控制，也沒有對執行人員的績效考核，導致成本控制效果不理想。

④成本控制績效低下。以組織機構的職能權限劃分責任中心，確定目標、預算、控制和考核，忽視了分布于不同職能部門，但作業性質相同的管理和控制；分配責任中心的成本費用基礎單一，產生游離于預算外的成本，從而難以有效控制成本支出。

⑤預算缺乏合理性。目前成本控制的基礎是預算，但是各部門的預算完全按照自己意志進行，缺乏科學依據，再加上報預算的時間有限，預算項目的論證時間不充分，預算的內容存在缺陷。

2 建立以成本控制為核心的高校財務管理原則

新時期，高校財務成本控制模式的建立，必須要有符合實際情況的原則，才能更有效地利用學校資金，實現學校的整體目標。

(1)系統控制原則。傳統的高校財務成本管理往往只注重事業經費的支出預算與核算，并且支出的預算不具有科學性，會導致部門多預算，會閑置和浪費資金。如何合理利用并在恰當的環境中使用是必須系統考慮的。在薪酬上教師收入與付出應成正比。因此，學校應從整體上進行成本控制。

(2)全面成本控制原則。傳統的高等學校的財務成本控制，是單個責任部門和財務部門來完成的，一般不會過多控制具體執行人，財務部門也不參與支出的過程，僅僅按照財務制度進行形式審查。全面成本控制就是要具體到每一個支出環節，每一個人員的行為，從預算到執行直至完成都施行控制，也稱為全員全過程控制，但會增加控制成本，降低效率。

(3)科學性原則。要求評價指標不重復、不遺漏，指標之間相互具有獨立性，又互為補充，能基本檢查和監測高校的財務成本使用情況。高校應將事業發展、基本建設、校辦產業和后勤服務等作為一個整體，用科學的指標來全面評價財務資金使用情況。

(4)激勵與約束原則。學校應建立關于成本費用控制的激勵與約束機制，激勵和約束成本責任中心與責任人盡力降低支出，定期進行綜合評價，結果為科學的支出或者比預算支出少，可以給予獎勵，超過了預算，理由不充分，可以給予懲罰。當然，審查預算執行的激勵與約束機制，如果審查出不合理的超預算，或經過執行審查和規范，使實際支出低于預算，可以給予獎勵。

(5)成本效益原則。加強成本控制需要增加人力、物力，會增加控制成本的支出，一方面要看增加成本控制所發生的費用是否超過增加的支出；另一方面要看學校支出一項資金，能否產生相應的效果極其大小，或者不支出也沒影響，即支出是否存在必要性。

3 高校運行成本控制的對策

(1)制定高校教育成本核算制度。高校教育成本核算制度是高校進行教育成本核算的直接依據，對教育成本核算具有普遍的約束力和指導意義。因此，應在《高等學校會計制度》的基礎上，對高校教育成本核算的費用要素、資金項目、核算范圍和經費使用報告等做出詳細的規定，盡快建立適合本校的教育成本核算制度，對實行高校教育成本核算起到積極的促進作用。

(2)高校成本預算執行控制。1)參照企業模式制定標準運行成本。參照企業標準運行成本制定模式，根據本校的辦學層次、歷史情況及辦學目標，制定符合本校實際運轉情況的標準運行成本，即高校進行成本控制的目標成本，亦即檢查、衡量、評價實際成本的依據。2)控制成本運行過程。高校在教學和行政管理活動過程中，隨時都要與預定的標準運行成本相比較，進行即時控制。一旦偏離標準就馬上采取措施進行控制，并規定成本可超支的最大差異范圍。3)考核成本控制結果。高校應定期和不定期地對成本控制結果進行考核和評價，分析運行成本產生差異的原因，為新標準的修訂提供數據，正確引導成本控制行為。4)激勵成本控制行為。建立成本控制激勵制度，對按要求執行成本控制制度的各系(部)、部門和個人給予激勵，同時對不重視成本控制的行為，如忽視預算超支申報，或在項目之間調整過大的部門和個人給予相應的約束懲罰，從而正確引導各系(部)、部門和個人的成本控制行為。

(3)樹立教職員工的成本控制意識。高校的成本控制主體是全體教職員工，只有每一位教職員工充分的重視和努力，才能使各項成本控制制度不流于形式，才能落到實處。鑒于高校的體制和歷史習慣，要培養全校教職工的成本控制意識，必須注意兩點：第一，高校領導要提高重視的程度，如果高校黨政班子的成本控制意識強，則會上行下效，引領全體教職工形成成本控制意識。第二，逐步培養教職工成本控制意識。怎么才能夠讓全體教職工始終保持與學校同心協力進行成本控制呢？首先要考核和核算成本控制的結果，與部門項目經費和個人績效待遇掛鉤。其次把全體教職工通力合作達成目標后節約的成本切實用于教職工身上，讓大家看到自己努力工作的回報。

參考文獻：

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