去宗族化：成長型房企管理分水嶺

文│劉國衛

去宗族化：成長型房企管理分水嶺

文│劉國衛

劉國衛曾先后在世界500強MOTOROLA和ARAMARK從事多年的人力資源管理工作，后來任職龍湖地產集團人力資源總監，目前為太博睿智國際管理咨詢服務有限公司董事總經理，首席顧問，易招聘人才網聯合創始人。

所謂成長型房企，不是指“襁褓”企業，而是指那些經歷了至少存活5年以上的地產公司，有持續的土地資源獲取能力，在不同程度上表現出區域或整體擴張的態勢，同時未來的發展預期還不錯的房企，他們是有潛力的“攪局者”。

地產公司在早期一般是通過自身良好的關系資源或者在某個蕭條復蘇階段機緣性地獲取了相對廉價的土地，然后被動型開發，以生存為第一要義，從一塊地、一個城市、一個區域成長起來，所以早期在產權結構上的確擺脫不了血緣、親緣、地緣性，很多這個時期的公司都有一定的宗族管理特點，所以這個時代很多公司是家長制、一言堂、飯桌董事會。

這種“農民起義型”的公司治理結構在歷史上穩固了陣營的同時，在未來的決策和人才的引進中形成桎梏。這樣穩固的決策管理模式構成了過去的鐵三角陣型，支撐了過去5年的發展壯大，他們能夠在行業三個關鍵因素（人才、資金、土地）配置并不完善的情況下，還能夠殺出重圍，進入快速成長階段。但同時對外部人才引進形成了天然屏障。更容易出現以下現象：

主觀管理（三拍）、員工是“好好先生”，停留在“聽話干活階段”，導致流程不順暢，影響效率，增加決策失誤幾率。

組織機構供血不足、呈現“職能缺失”，中層執行團隊欠缺，“畸形缺氧”，影響企業長期發展的人才供給。

容忍低績效，主觀臆測績效，評估、職業發展通道、進出機制存在規范化問題，價值觀“逆向淘汰”及大鍋飯現象加劇，團隊精神不夠。

很多成長型企業在這個階段無法突破自己的管理變革瓶頸，大多緣于此，人才進不來，進來用不好，閃婚又閃人。所以來來回回還是自己的，“三緣幫，”（血緣-親緣-地緣），風風雨雨20年，共同變成小老頭。

還有一類企業慢慢發展成了“君主立憲制”，建立了以老板為中心的決策體系和管理制度流程，同樣也可以在目前中國的地產行業風生水起，但是這樣的治理結構對老板的要求是盡善盡美的，既是商人，又是戰略家，又是政治家，還得是思想家，還要體力好。

我們所提倡的企業發展模式更多地是以“共和制”、“議會制”為藍本和參照，借助具體的人力資源管理策略進行治理結構的規范和調整，是成長型企業的首要戰略舉措，這不僅僅是個管控模式的變革，更帶有文化和思想的革命。建立科學的決策管理體系，實現分權分級授權機制，同時建立目標權責管理考核體系，建立明確的操作-指導-監控的業務操作模型和清晰基層-中層-高層管控模型。換而言之，建立一個公開公正的市場準入機制和平分機制，放棄“三緣遠近標準”，才能引進優秀的職業飛行員，在跑道上起飛翱翔。

成長型企業有很多一直缺乏明晰戰略的指引，大多從萌芽到成長都是企業老板的戰略直覺和企業家精神為支撐。商人的直覺和模糊的戰略完成了企業的萌芽和成長，卻導致了以后戰略發展的迷惘和畸形。我曾經遇到過一些地產老板，講到戰略時一出口就是“3年200億”，產品戰略動輒就是“國際XXXX城”，涵蓋旅游、文化、健康、養老。

所以更談不上從戰略高度來規劃和開發人力資源，人力資源的工作方法基本就是“救火隊員”，所以很多地產公司的人力資源部門基本結構就是“80%招聘+20%N”（N=其他人力資源模塊），短時間內的“拿來主義”沒有問題，但是伴隨企業長期發展中的人才供應鏈形成不了生態流動，這本身就是人力資源的體系漏洞。

人力資源管理的核心方向是如何將人員管理與公司發展戰略（業務）有機結合起來，這才是人力資源做為戰略合作伙伴的價值和意義。首先我們需要搞清楚的是企業戰略與人力資源戰略的內在邏輯關系，如右圖所示。

站在這個基礎上才有可能建立明晰的企業戰略，人力資源的戰略才可以提升到戰略層面來做系統規劃，制定相應管理愿景。

高速的發展總是容易讓人插上“功利性”的翅膀，站在人力資源的角度，人才引用上的單純實用主義跟企業文化的“水土性質”也一定會有矛盾，一個開放包容簡單直接的企業文化里是否可以接納一個強權文化中的高層領導的空降?這些問題落到實處，都是魚與熊掌的關系，那么解決標準和文化沖擊的最佳利器是什么呢?

在企業文化初創階段，以企業家為中心的企業精英階層統一的價值觀、理念和共同利益，實現企業目標的正面的思想、行為就是這個企業的企業文化的雛形，在構建我們的企業文化時，要學會素描自己的文化典型性格和企業自身文化訴求而不是照抄口號，照寫標語。

在自身文化基礎上定義服務于企業自身人才引進的素質勝任能力尤為重要，學會用必須+選擇項來定義我們的招聘目標人選的特質，學會用“規避項”的肖像化描述屏蔽掉有可能是文化殺手的外部候選人，也非常重要。

未來業務發展需要回答的問題

我們從事的是什么業務

我們的發展方向是什么

我們的優勢與不足，機遇與挑戰分別是什么

公司業務面臨的主要的戰略性問題是什么

實現我們業務目標的關鍵的成功因素是什么

人力資源需要回答的問題

我們的業務需要什么樣的人？（素質模型）

我們如何為業務發展吸引和挽留人才？

這些優勢/不足在多大程度上與歷任人力資源能力相關聯？

我們用什么方法來發展和激勵我們的員工（薪酬和績效管理系統）？

如何解決員工技能缺乏、士氣低落等問題？

這些問題的解決在多大程度上需要人力資源系統的支持？

員工的素質、奉獻程度與態度在多大程度上幫助或阻礙了業務成功？

一家擁有清晰治理結構，高遠而前瞻戰略的公司，再加上科學的組織管理和戰略型的人力資源體系，就擁有了強悍的執行力，已然有實力向中國地產的頂峰企業發起強有力的挑戰。

成長型的企業就是已經擺脫了生存危機的青壯年，在這個階段要刻意讓我們更快成熟，規避青春期綜合癥，當然我們也不能過早地進入“更年期”而老態龍鐘，所以在整個人力資源體系中，組織的戰略保障是保證成長型企業能做強做大的最關鍵因素，為人才的引進提供戰略和組織支持，避免盲目擴張和供血不足，為文化的形成創造良好的土壤基礎。

人力資源管理的核心競爭力一定是企業的核心競爭力，沒有跟企業的發展戰略密切相關的人力資源體系無疑是失敗的，簡單的人事管理也一定會讓企業遭遇瓶頸，建立正確的適合企業發展階段及愿景的人力資源體系是企業在未來能夠領舞市場的關鍵策略。