為新環境下的中國企業支招

鄭悅

如何調整、變革自己的經營管理體系以更好地適應當前的互聯網環境？如何判斷未來的競爭格局走向，并相應地做好準備？

顛覆性的技術、產品和商業模式紛紛涌現，行業競爭格局隨時發生變遷，經濟增長面臨諸多的不確定性，……種種因素的疊加，令今日的中國企業較以往面臨更多的挑戰。

一些終日縈繞在管理者頭頂的問題，例如，如何調整、變革自己的經營管理體系以更好地適應當前的互聯網環境？如何判斷未來的競爭格局走向，并相應地做好準備？這些問題的思考和答案，將直接決定企業的戰略決策和今后的發展軌跡。

本期高端訪談，我們很高興邀請到BCG總裁兼首席執行官Rich Lesser先生來分享一下自己在這些問題上的見解，希望能夠為中國企業的管理者帶來些許啟發。

轉型之道

記者：互聯網的顛覆力量已經讓傳統實體產業公司不得不認真考慮如何適應新商業環境的問題，但是真正找到清晰有效的轉型策略路徑的個案卻比較少，有不少企業甚至落入“早轉找死，不轉等死”的怪圈。您認為傳統實體產業公司適應新商業環境上真正的挑戰在哪里？適當的策略思路是什么？

Rich Lesser：在這個總是充滿不確定因素的環境下，有時企業并無必要大膽邁出決定性的一步，而是需要具備足夠的適應性。這樣當任何情況發生時，企業總能在第一時間迅速察覺并快速作出回應。如果企業過于倉促地進行轉型，但方向錯誤，又或者市場突然再次迅速發生變化，企業可能就會在新的方向上受困，并且不希望再次進行改變。因此，總體而言，具備適應性是關鍵所在。

有時并不是市場情況或新趨勢不明朗，而是企業往往不愿意接受并承認現實，又或者是企業沒有在組織方面做好準備來改變現實。比如，企業高管層的大部分關鍵績效指標與傳統產品的銷售掛鉤，因此企業高管層不愿關注新產品或不愿使用新產品來侵占老產品的銷售份額。

認知偏見、組織問題以及政治因素是妨礙企業應對危機的主要障礙。首先，企業總是習慣按照自己的意志和喜好來看待這個世界。很多東西都看上去很美，而實際上卻問題重重；不確定因素會導致利潤率下滑，對企業經營產生不利影響。一旦有了先入為主的觀念，人們就會更傾向于相信與之相符的表象，而不是與之相悖的事實。很多企業缺乏對其他人行動的足夠關注，把太多精力放在維持現狀之上，便很容易忽視那些當下難以想象的潛在威脅。第二，受制于目前的組織結構，企業往往無法卓有成效地應對不確定環境。企業內部各級領導收到的都是各種各樣的碎片數據，因此很難形成“大局觀”。因而，最高管理層獲得的信息很有可能是不完整的，甚至是曲解的。形成的狀況就是決策者所側重的“影響范圍”過于“狹隘”，且企業內部對問責沒有清晰的界定。 第三，企業內部的“政治”行為讓決策流程變得“有懈可擊”。 權力失衡可能導致某些利益團體“一方獨大” 。既得利益可能導致變革行動受阻，讓企業忽視了許多不確定因素的存在。在經營過程中，企業領導者很容易忽視各方不斷變化的態度和立場。

在我看來，為了獲得成功，企業高管團隊需要自問四大問題：① 今后，公司經營將面臨何種類型的不確定環境？ 哪些不確定因素將影響所處未來的市場環境和競爭環境？在這些不確定因素的作用下，今后可能出現哪些情景？② 按照目前的能力，自己能否在這樣的環境下實現持續卓越的價值創造？ 相比競爭對手而言，自己能否更好地應對可能出現的威脅與機遇？ 面對此類環境中可能出現的重大變故和意外變化，自身是否做好了準備？③為了在這樣的環境下謀求發展，自己需要采取哪些戰略性的舉措？ 怎樣充分利用一些可能出現的，確定性相對較低的機遇？ 如何防范那些可能出現的，具有不確定性的威脅？應該依照怎樣的路線圖來實施這些戰略舉措？ ④身處這樣的不確定環境，如何才能始終保持清醒的認識并具備足夠的適應力？ 面對不期而至的重大變故和危機，自己怎樣才能表現得更為“堅強”？

記者：相對于美國而言，中國的零售電商格局現在是更為復雜的局面：幾大互聯網平臺爭雄的同時，一些傳統企業（例如蘇寧、海爾）加入戰團，而移動社交平臺微信推出的購物服務又孕育和展示著新的顛覆可能性。您認為，未來的零售業將會是怎樣的圖景？

Rich Lesser：中國的電子商務格局與美國的電子商務格局相比具有很大區別，但并不一定更加復雜。其中一個關鍵差異是平臺/市集（marketplace）在中國市場所占據的統治地位：淘寶/天貓占據交易總額的70%以上。相比之下，絕大多數面向美國市場的網上銷售不是通過市集（marketplace），而是通過Amazon等在線零售商（只有部分業務通過“市集”完成）或是那些已經建立起強大電子商務業務的傳統零售商（比如歐迪辦公和梅西百貨）。

按照成交總額（GMV）計算，中國現已成為全球最大的電子商務市場。但與其他市場不同的是，中國電子商務的發展伴隨著消費階層的崛起、現代零售產業鏈的增長以及移動互聯網的興起。這意味著，不同于美國市場，中國消費者的購物習慣形成于電子商務乃至移動商務比實體零售更加方便易用的時代——這一現象在小城市尤為明顯。因此在中國市場，網上銷售在零售總額中所占比例（目前約為6%）有望持續攀升，從長遠來看可能會達到世界頂尖水平。

網絡購物永遠不會完全替代實體商店。因此，全渠道（omni-channel）無疑是零售業的未來圖景。這意味著跨越電腦、平板、智能手機和實體商店相輔相成的無縫購物體驗。

Rich Lesser：中國消費者正日益成為“全渠道（omni-channel）”的購物者——這一趨勢無可避免。因此，企業必須決定如何在這樣的生態系統中開展競爭。對于零售商而言，這意味著整合線上和線下體驗——這就要求零售商具備較強的供應鏈和銷售規劃能力。對于產品企業而言，這意味著確保讓消費者在線下或線上購物時都能接觸到其產品。由于消費者互聯網的發展變化極其迅速，企業需要不斷審視這些戰略。

全球格局

記者：經濟危機后，全球企業的競爭格局發生哪些變化？美國跨國公司似乎開始將制造業回流，中國隨著勞動力短缺，價格上升，很多跨國公司也將訂單轉到其他發展中國家，但它們也在中國開設越來越多的研發中心，這個新格局會怎樣影響跨國公司在國際產業鏈上的布局？怎樣影響本土新興公司（例如華為）與跨國公司的競爭？

Rich Lesser：世界各地的企業對于全球危機的反應不一。其中兩個最主要的反應包括：不懈地致力于降低成本，以及專注于在日漸放緩的全球市場中呈現增長。

在成本方面，全球企業加大力度降低成本，并將目光投向能夠提供低成本產品的新興市場。但同時，全球企業開始審視對自身成本結構的認知。首先，它們發現，在從許多新興市場進口產品時，它們沒有將相當一部分隱性成本列入預算。它們開始將較長的供應鏈、較高的運輸成本、高管層所需投入的額外時間以及知識資本被盜用的風險考慮在內。這一切讓全球企業對其付出的實際成本產生了更加深入的了解。

同時，全球企業開始意識到，由于勞動力短缺和價格上漲，中國市場的工資水平在迅速上升，增幅高達每年20%。雖然中國市場的工資水平仍遠遠低于發達市場水平，但由于發達市場的生產力水平更高，且勞動力成本在總成本中的占比相對較低（往往低于成品總成本的25%），因此企業有可能以相似的成本在美國生產和運輸面向美國消費者的產品。這樣的轉變并不僅僅限于美國企業，西門子、豐田和航空發動機公司羅爾斯·羅伊斯都已經認識到在美國生產用于消費和出口的產品具有極高的經濟價值。

隨著中國市場工資水平的提高，我們還發現一些企業向其他發展中國家轉移。對于部分企業而言，這是一個具有經濟效益的舉措。但對于其他一些企業而言，這一舉措可能并不奏效，這是因為這些國家的基礎設施可能達不到中國市場的水平，因而難以完成許多產品的生產工作。

跨國企業已經開始意識到，采購已成為一項極為復雜的工作?？紤]到匯率的不斷變化（比如日元和美元的兌換率從75：1變成100：1）以及企業需要花費2～5年的前置時間來建立一座工廠并讓工廠實現高速運營，企業需要變得更加靈活敏捷，并實現生產地點的多樣化。這一切將在未來十年發生，屆時將難以區分企業是來自快速發展經濟體還是發達經濟體——企業將同時結合這兩種因素于一身。企業將盡可能地尋求規模效益以降低成本，但企業也將尋求本地化發展，因為更加貼近客戶將有助于企業減少運輸成本并縮短將產品推向市場的時間，從而實現更高的利潤率。

記者：環境問題在中國越加突出，對本土新興公司（例如華為）與跨國公司有著什么樣的機遇？企業應該如何承擔更多的社會責任？

Rich Lesser：我們在幾年前曾與世界經濟論壇就此議題撰寫過一份報告。這份報告以“全球企業公民”——特別是中國企業為主題。一些基本方式有助于企業承擔社會責任，比如在經濟、稅務和就業方面做出貢獻或捐款等。企業也可以采取其他一些方式，比如采取更具社會責任感的行為、公益創業、參與（甚至領導）一些全球標準制定組織或行業協會等。更加領先的企業將真正致力于使企業的業務戰略與全球企業公民實踐保持協調一致，從而使這些活動不會成為企業的“成本”（比如捐款），而是成為企業業務和戰略不可或缺的一部分。