企業集團管控模式下如何開展預算工作

羅文靜

摘 要：企業集團管控預算管理是企業集團實現整合，加強集權管理，實現母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實踐中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重。中國企業集團預算管理過程中存在的問題主要出現在預算管理模式的選擇問題。

關鍵詞：企業集團；管控模式；預算工作

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0130-02

引言

預算管理是現代企業管理的重要內容和有效管理方法。對集團化企業而言，實施全面預算管理具有重大的現實意義。在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于明確集團各自的責權利，實現企業集團的整體戰略目標。但由于受主客觀因素的影響，全面預算在實踐過程中還存在一系列的問題，這在一定程度上影響了全面預算管理作用的充分發揮。本文著重探討集團化企業實施全面預算管理面臨的主要問題及其相應對策。

一、企業集團實施預算管理存在的問題

（一）不同的管控體制帶來重大的影響

大型集團企業的一般特征是：母公司與其下屬企業之間是以資本關系為基礎形成的控制與被控制關系，下屬企業具有獨立的法人主體地位或者可能下設數量和規模不等的眾多非獨立法人下屬企業。這種企業結構模式對全面預算的實施有很大影響，主要表現為：集團企業體制不適應現代企業管理的需要，財務管理模式容易出現極端化傾向，把握不好“集權”與“分權”的平衡點。要么過度集權，將下屬企業視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業分部。一收就死，下屬企業喪失應有的積極性和活力；要么過度分權，重大的控制管理權不恰當地下放到下屬企業，一放就亂，使集團企業對下屬企業失去控制、管理、協調能力。

（二）企業集團預算觀念薄弱，缺乏完善的預算指標體系

1.集團內部產權結構不清晰，對預算管理的認識不清晰，產權關系糾纏不清，操作不規范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰略，開展全面預算管理的組織機構不健全。企業決策層和基層干部職工在預算編制過程中的參與程度較低，缺乏財權與事權相匹配、權責有機結合的有效預算管理機制。集團企業預算管理缺乏戰略性、基礎性、全員性、權威性和前

瞻性，造成整個集團企業開展全面預算管理困難，難以有效發揮公司預算的作用。

2.有的公司沒有開展生產要素預算、成本費用預算等專項業務預算，對下屬企業缺乏科學的指導和強有力的約束；有的企業預算指標設置不恰當，戰略指導性不強，指標不完整；有的企業雖然搞整個集團的總預算，只不過是對各下屬企業預算和各分項專業預算的簡單匯總，預算管理的效果大打折扣。總而言之，整個集團企業不能形成上下統合、編制科學、體系完整的總預算與專項業務預算有機結合的預算管理體系。這種狀況可能引發各部門之間管理職能和利益的沖突，削弱預算管理對集團企業生產經營管理全局的預測性、指導性和控制力，從而影響企業集團預算管理的整體效果。

二、企業集團管控模式預算管理的對策

（一）采取取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式

總體而言，集團企業對下屬企業的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業的財務決策權集中于集團企業上級，集團企業集中控制和管理內部的經營和財務并作出決策，而各下屬企業需嚴格遵守執行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業對各下屬企業的財務控制、管理和決策權進行適當的劃分和下放，集團企業主要關注方向性和戰略性的重大問題，下屬企業則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。

通常情況下，集團企業集權過多會影響下屬企業的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業戰略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產經營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業一定限額范圍內的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業權限和能力所及的范圍內的事項，則給予他們更大的自主權。這樣集團企業就能夠將有限的精力放在大事要事上，把該管的管住管好，下屬企業也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（二）規范集團企業內部治理結構，加強預算管理意識

1.規范治理結構是集團性公司完善產權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。建立完善的公司法人治理結構、理順產權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。只有集團企業總部及其下屬企業建立起規范的法人治理結構，內部產權關系明晰，各司其職，運轉協調，建立起真正意義上的現代企業制度，才能為整個集團企業建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創造良好的前提條件。

2.建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

結束語

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業集團發展管理模式更加多樣，企業集團管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。為了加強企業的發展速度，企業的預算工作需要得到領導的高度重視，建立一個高效全新的現代化預算管控模式。企業集團高層通過戰略的長期規劃、協調各部門經營和財務分管的方式來保證企業的正常運行。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。

參考文獻：

[1] 鄧紅平.集團化企業全面預算管理模式及策略[J].會計之友，2013，（6）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint