我國醫院預算管理現狀與改進策略探析

許向東

（甘肅省第二人民醫院，甘肅 蘭州 730000）

醫院預算管理是指在醫療事業發展規劃和目標的指引下，通過預算的編制、審批、執行、調整、考核和評價等一系列活動，將醫院的目標及資源配置以預算的形式加以量化，提高醫院管理水平，實現其既定目標和內部控制活動的全過程。預算管理作為醫院財務管理工作的重要內容，應受到醫院管理層的高度重視。但目前我國大多數醫院的預算管理流于形式，預算編制的目的好像就是財務部門為申請財政補助和完成預算編報任務，并沒有把預算管理提升到戰略高度上來。

1 醫院預算管理現狀剖析

1.1 預算管理組織體系不健全

組織架構是實現管理目標的基礎和保證，也是預算管理得以實施的載體。預算管理的組織體系由預算決策機構、預算組織機構和預算執行機構3個層次組成，它們相互協作，共同完成醫院預算管理工作。而目前大多數醫院預算組織機構設置簡單，人員配備不足，也得不到醫院管理層的重視，僅僅由財務部門負責完成預算編報審批任務，日常收支活動基本不按照批準的預算執行，科室工作和醫院預算似乎沒有什么關系。

1.2 預算編制方法缺乏科學性

預算編制是醫院各項事業運行的起點，牽扯的部門多，時間跨度長，是一個嚴謹、認真、反復磨合的過程。醫院各項收支的可行性都要經過充分論證，并按照財政部門的要求采用零基預算法。但在實際操作過程中，很多醫院始終未跳出“基數法”的框架，仍然采用“上年基數+增長”的增量預算法，不以科室的實際收支來安排預算，導致規模增長較快的部門經費不足，制約了醫療事業的發展。這種不科學的預算編制方法，很大程度上影響了資金的使用效率。

1.3 預算執行缺乏約束力和嚴肅性

醫院作為承擔一定社會公益職能的事業單位，具有明顯的社會性，應當嚴格執行財政部門批準的收支預算。有些醫院雖然編制了預算，可在預算執行過程中很少進行分析比較，對出現的偏差也不進行反饋和糾正，沒有將預算執行與科室績效結合起來，也沒有對內部控制成果及預算符合率是否達標進行考核，致使預算管理形同虛設，預算執行缺乏約束力和嚴肅性。

1.4 預算管理缺乏有效的監督機制

從目前醫院預算管理整體來看，支出分配模式及預算管理體制仍停留在粗放型水平，缺乏全員參與意識，臨床、醫技科室和職能部門沒有參與預算管理過程，甚至醫院管理層也常常不根據預算統籌安排日常財務工作，由此在支出管理和監督考核方面缺乏監督控制與行之有效的約束激勵機制。

2 醫院加強預算管理的主要措施

2.1 樹立全員參與預算管理的理念

全面預算管理是現代醫院戰略管理的重要形式，通過在全體員工中樹立預算管理理念，將預算管理提升為醫院綜合的、全局性的管理行為。準確到位的預算執行有助于上級主管部門評價醫院業績，制定醫療服務收費價格，確保為群眾提供優質高效的醫療服務。

2.2 完善預算管理的組織體系

建立由醫院領導負責，財務部門牽頭，相關部門參與的分工合作的預算管理工作機制，是實現預算管理的載體支撐。醫院應成立預算管理委員會作為預算決策機構，預算管理辦公室在預算管理委員會的領導下開展日常工作，具體負責預算的編制、執行和日常監控、調整、考核等。預算執行機構就是分別執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的各個部門。

2.3 建立預算執行的責任體系

醫院的預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從縱、橫兩個維度落實到醫院各部門、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。并且以年度預算作為組織協調各項業務活動的基本依據，逐層細分為季度、月度預算，并通過實施分期預算控制來實現年度預算總目標。

2.4 加強預算執行的日常控制

醫院在日常工作中要加強現金流的管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對預算內資金支付，按照授權審批程序執行，對那些無預算、無合同、無手續的預算外支出不予支付。在日常控制中，健全憑證記錄，完善各項規章制度，嚴格執行月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強實時監控。對預算執行中出現的異常情況，及時查明原因并提出解決方案。

2.5 建立預算報告、考評機制

醫院應建立預算報告制度，要求各預算執行部門定期報告預算執行情況，對預算執行過程中發生的問題及出現的重大偏差，及時查找原因，提出改進措施。沒有考核，預算管理將變得毫無意義，因此，醫院應將預算下達指標和實際業績相比較，并與科室績效掛鉤，通過財務報表監控預算執行進度，分析預算執行差異，促進醫院預算目標的實現。

3 醫院的預算分析技術

3.1 差異分析

差異分析就是計算各臨床、醫技科室收支預算數據與實際業績之間的差異，分析引起差異的內外部原因，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題及存在的風險，為預算控制提供方向和控制重點。

3.2 對比分析

對比分析是將各臨床、醫技科室的收支通過橫向、縱向對比來揭示差異，分析報表中的分項與總體之間的關系及其變動情況，探討產生差異的原因，判斷醫院預算的執行情況。對比分析的方法有：將實際數與預算數進行對比分析，將本期數與上年同期數進行同比分析，將本期數與上期數進行環比分析等。

3.3 結構分析

結構是指某子項占總項的百分比，如醫療業務收入占總收入的比例，或三公經費占管理費用的比例等。結構分析就是分析實際數結構與預算數結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。例如某科室年初總預算200萬，其中醫療業務支出150萬，管理支出50萬，到年底總計正好花了200萬，這似乎說明其成本控制得非常好。但如果做比較詳細的分析會發現醫療業務支出只有50萬，而管理支出卻是150萬，雖然成本總額是200萬，可是整個支出的內容卻本末倒置。所以做差異分析時，不能只看總額，必須逐項進行結構分析。

3.4 排名分析

排名分析，是指針對醫院內部功能相同或相似的責任科室，選擇一些能反映科室運營情況的核心指標，比如醫療機構的“八個排隊”、醫生的“五個排隊”等指標進行排名，再進一步分析產生差距的原因，促進排名落后的科室加強管理、改善業績、提高醫療服務質量。

4 醫院預算控制的方法

4.1 當期預算控制和累進預算控制

按控制期間，預算控制可分為當期預算控制和累進預算控制。當期預算控制是指用當期的預算總額控制當期的預算執行數。累進預算控制是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執行數。醫院在實際操作中可以根據實際情況靈活設置預算的控制期間，按月、按季、按年3種控制周期進行當期和累進的綜合控制。

4.2 總額控制和單項控制

總額控制就是只要“醫療業務支出”這個預算項的額度不超出預算限額，此業務就可以進行；超出預算額度，業務是否可以進行，需要經過追加的程序進行審批。單項控制是指對每個預算項（如三公經費、辦公費等）都分別加以控制。

4.3 絕對數控制和相對數控制

絕對數控制是指用預算項的預算數控制預算執行數。相對數控制是指用預算值的百分比來控制預算執行數。例如，對于醫院的研究與開發支出，可以用絕對數表示，也可以用占醫療收入的百分比來表示。在實際操作中，往往是絕對數控制和相對數控制相結合。

5 結語

綜上所述，隨著我國醫改工作的不斷推進，醫療機構的規模逐步擴大，醫院應當從全面預算管理的角度來加強內部控制，運用科學的分析技術和控制方法，依托信息化管理平臺，構建與醫院治理結構相適應的、明確各管理層次權利和責任的、全局性的預算管理體系，把醫院管理組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中，加強預算執行控制和考核監督，統一經營理念，明確奮斗目標，增強員工的主觀能動性，提升醫院的核心競爭力。■