歷峰集團的財務故事

談多嬌　張權為

一、歷峰的品牌故事

歷峰集團（Richemont）又名里希蒙，是世界鐘表三大集團（歷峰、斯沃琪和LVMH）之首，也是全球品牌價值排名第二的奢侈品公司，同時還是勞倫斯獎的主辦方之一（與戴姆勒·克萊斯勒聯合創辦）。

歷峰集團是約翰·魯伯特（John Rupert）家族旗下的產業。魯伯特家族為南非第二富，僅次于奧本海默家族（Oppenheimers，南非礦業巨頭）。1945年，約翰·魯伯特的父親安頓·魯伯特（Anton Rupert）靠葡萄酒和白酒起家，不久擴展到了煙草業，并很快控制了南非煙草業90%的市場份額，還在海外參股了英國煙草企業樂福門公司和英美煙草公司。1988年，魯伯特家族為了將家族的海外資產與南非的資產分開成立了歷峰集團，主要經營奢侈品。此后，歷峰集團先后通過一系列并購活動，如：買下號稱“珠寶商之王”的卡地亞（Cartier），參股樂福門的子公司登喜路（Dunhill）和萬寶龍（Montblanc），從競爭對手LVMH集團手里奪走積家（Jaeger-LeCoultre）、朗格（Lange&Sohne）和萬國（IWC）三個品牌等，最終成為了一家擁有數十個奢侈品牌的巨型企業。目前集團業務涉及珠寶、手表、附件及時裝四個商業領域，在奢侈品王國里光芒四射。耀眼的奢侈品牌為歷峰集團帶來了不菲的收入，用魯伯特的話來說：“公司就像站在電梯里，你就算站著不動，它也會一直上升?！?/p>

世界第二奢侈品巨頭的奢華航母，歷峰集團擁有眾多世界頂級品牌：讓女人醉心的珠寶，讓男人鐘情的腕表，從卡地亞到積家，從江詩丹頓到萬國，從萬寶龍到登喜路……這一切讓歷峰集團賺足了全球時尚界的眼球。本文分析歷峰集團光芒背后鮮為人知的財務故事。歷峰集團是瑞士證券交易所的掛牌公司，其財務年度為每年的4月1日至次年的3月31日。

二、歷峰集團的財務報表分析

（一）“奢侈品+現金流”

從資產負債表上看，截止到2013年9月30日，歷峰集團賬面資產高達156億歐元，在奢侈品公司中名列第三。從2010年4月1日—2013年3月31日，歷峰集團的總資產規模一直在穩定的增加趨勢中，三年內增長了50%。歷峰集團在規模擴大的過程中，十分精準地對品牌進行了“舍與得”。對于表現低迷的蘭姿、蔻依、阿爾弗雷德·登喜路等品牌，歷峰集團將其視為“壞投資”而放棄信心，將來此類品牌可能走向被拋棄的結局（注：2013年底的最新消息是歷峰集團為對抗LVMH決定保留蘭姿品牌）。集團聚焦重點發展的業務為珠寶、手表和時尚業（如高級成衣、手袋及配飾品牌）。

雖然歷峰集團的銷售規模低于LVMH集團，但其盈利能力卻是全世界奢侈品公司中最強的。從利潤表上看，歷峰集團2012財年的收入為90億歐元，凈利潤為15.4億歐元；2013財年（2012年4月1至2013年3月31日）的收入突破了100億歐元，凈利潤超過20億歐元。集團旗下不同品牌的創利能力各不相同，其中51%的集團業績由卡地亞（Cartier）、梵克雅寶（Van Cleef & Arpels）品牌所在的珠寶部門貢獻，27%由手表部門貢獻。

從現金流量表上看，歷峰集團的現金及現金等價物近三個財年分別為12、16和24億歐元，2013年9月30日半年報高達33億歐元，加上短期投資后更是高達60億歐元。奢侈品是資金密集型行業，動輒幾十億美元的并購資金需求對奢侈品集團是極大的現金流考驗，所以奢侈品行業的大部分收購資金來源于自身的積累。歷峰集團坐擁充沛的自由現金流，用“奢侈品+現金流業務”的雙重業務模式架構，以現金流業務支撐集團收購所需的龐大資金需求。充足的自由現金流使得歷峰無需依賴資本市場、債券市場或銀行貸款融資進行收購，這也使得歷峰集團經歷了多次收購仍然能保持較低的負債率。

（二）“低負債+高流動比率”

2011—2013財年歷峰集團的流動比率分別為2.5、3.15和3.05，速動比率分別為1.6、1.8和1.8，資產負債率分別為28%、27%和29%，可見無論是短期還是長期償債能力，歷峰集團都是十分謹慎和保守的。從行業來看，奢侈品公司最核心的資產是品牌等無形資產，這些無形資產難以量化成貸款的擔保物，因此奢侈品行業在動輒幾十億美元的并購活動中很難依賴銀行貸款。從上文分析可知，充足的自由現金流使得歷峰無需依賴資本市場、債券市場或銀行貸款融資就可以順利進行并購，同時還能維持較低的資產負債率。當然，負債率低也會使集團財務彈性不大，這也是歷峰與LVMH在經營手法上的一個較大區別。

（三）“一核+兩翼”

2011—2013財年歷峰集團的存貨周轉率平均為0.85。應收賬款周轉率為12左右，應付賬款周轉率為2.5上下，流動資產周轉率為1左右，固定資產周轉率為6左右，總資產周轉率為0.7～0.8的水平?？梢姎v峰集團的盈利能力雖然強于LVMH集團，營運能力卻略遜一籌，原因是歷峰集團堅持所有品牌都專注于將自身核心業務做精做專，做成該品類內的頂尖品牌，這種做法會使得歷峰失去了最大化挖掘品牌潛力的機會，如梵克雅寶是頂尖的珠寶品牌，而其僅專注于腕表和珠寶，就失去了在時裝、化妝品或皮革領域內的盈利機會。即使對所并購的新品牌，歷峰也很少將其作為獨立的品牌進行二次打造，只是為旗下其他品牌提供支持。這就是歷峰所奉行的“一核+兩翼”的品牌管控模式?！耙缓恕笔菤v峰的明星品牌，即投入資源最多、創利最豐的品牌；“兩翼”是戰略性支持品牌和具有新利潤增長點的品牌。歷峰“兩翼”中的戰略性支持品牌不但要尋求自身的穩健發展，還要為明星品牌提供市場保護，以及為明星品牌提供配件或服務?！耙缓?兩翼”的品牌管控模式能為集團的可持續發展打造堅實的基礎，但短期內可能見效不明顯，因此歷峰集團近年的資產周轉率指標普遍偏低。

（四）“珠寶的先鋒+時裝的后腿”

歷峰集團的銷售毛利率與LVMH集團大致相當，高于60%。2013財年歷峰集團銷售收入突破100億歐元大關，同比增長14%（按不變匯率同比增長9%）；在毛利率提升0.5個百分點達到64.2%的同時，營業費用和財務費用得到較好控制，營業利潤同比提高18%，稅后凈利潤同比大增30%。同期歷峰集團的銷售凈利率將近20%，遠高于LVMH。2011—2013財年總資產凈利率為13%～14%，權益凈利率為18%～20%，這些指標在全球三大奢侈品集團中均居于首位，所以歷峰集團是盈利能力最強的奢侈品公司。

然而將歷峰集團的利潤板塊分解，便可知道歷峰集團旗下各項業務業績出現較為明顯的績效分化，集團盈利主要源于旗下兩大珠寶先鋒卡地亞和梵克雅寶的強勁表現（此二者系源于法國的品牌，被集團視為珍寶，在2013財年完成平均高達35%的銷售凈利率）?？偟膩碚f，歷峰集團75%的主流業務由珠寶和腕表所統領，若不是被時裝配飾業務這條“后腿”拖累，歷峰集團的盈利表現會更令人矚目。集團的時裝配飾業務包括男裝品牌登喜路、時裝配飾品牌蔻依和蘭姿、高級女裝品牌阿瑟丁·阿拉亞（Azzedine Alaia）、上海灘以及奢侈品電商頗特女士集團（Net-A-Porter）。時裝配飾業務在過去五年間基本在入不敷出的溫飽線上掙扎，對集團幾乎沒有利潤貢獻。正是因為珠寶業務的極高盈利，才使得歷峰集團的整體盈利水平大大超過LVMH集團，并與斯沃琪集團相抗衡。

三、結束語

綜上所述，盈利能力最強的奢侈品公司歷峰集團的財務故事總結為：“奢侈品+現金流”的雙重業務模式為集團并購提供充足資金；短期流動性和長期償債能力都較保守；資產周轉率較低，盈利能力強，但不同品類的業績有明顯分化。筆者認為，奢華巨頭歷峰集團未來可持續增長有幾個需要考慮的問題。其一，全球反煙情緒的威脅。從20世紀90年代初期開始，全球反煙情緒高漲，反煙運動愈演愈烈，這對煙草商構成不小的威脅。歷峰集團以香煙起家，雖然集團通過一系列的業務調整，削弱了香煙在其業務架構中的地位，但至今為止，歷峰集團仍然從英美煙草公司獲得巨額分紅，并充分利用這些分紅投入于奢侈品的并購活動。其二，中國市場的非預期逆轉。歷峰集團曾將中國定為未來集團發展的重點地區，用約翰·魯伯特的說法是：“未來10年或20年，中國將會像火山一樣爆發，我們將全面搶占這個市場。”然而中國政府聲聲從緊的“殺奢令”，層出不窮的“奢負面”，讓奢侈品牌們從“中國好夢”中驚醒，銷售額增長必定遭遇瓶頸。其三，腕表機芯斷供的壓力。歷峰集團的主打產品是腕表，而腕表的機芯往往是最受行家推崇的所在。歷峰集團旗下部分手表品牌依靠外購ETA等基本機芯來滿足自己的巨大需求，但高質量機芯越來越難以采購到，加上機芯最大的供應商斯沃琪于2013年底宣布斷供決定，雖然瑞士競爭委員會最終讓斯沃琪的決定落了空，機芯斷供的壓力暫時消弭，但爭斗的烽煙隨時可能再升起。面對上述種種威脅的存在，約翰·魯伯特仍然過著愜意而悠閑的生活，一邊贊助高爾夫賽事，一邊賺著奢侈品的錢，心安理得地頂著“未來的奢侈品之王”的頭銜，帶領著家族生意節節攀升。