武漢至和的“時尚變革”

焦晉莉

2012年底，父親的驟然離世讓朱雄偉倉促接過重任，正式成為武漢市至和彩印包裝廣告有限公司（以下簡稱至和）的一把手。

朱雄偉屬于這個令社會上多數人欣然羨慕卻又知之甚少的群體，他們無需親歷父輩們創業時的篳路藍縷，卻面臨著如何在父輩的光影下將家族企業發揚光大的自證難題。

看起來，這又是一個“印二代”接班的故事，不過他卻帶給我們關于印刷業這股新銳力量的更多思考。

轉變工作角色 著眼戰略布局

剛上任的朱雄偉，信心滿滿，認為管理好至和并不是一件難事，這種自信主要源于他在至和豐富的工作履歷。自1997年畢業后，他一直在至和工作，從印刷車間的裝訂工做起，直至精通印前、印刷、印后各個環節。接手公司前，朱雄偉分管業務部，公司70%～80%的業務量均出自他之手。

“我在至和的每個崗位都是第一名，就可以管好這個企業。”這是朱雄偉最初的邏輯，但緊隨其后的兩件小事，讓朱雄偉開始全面反思這種邏輯的合理性。

第一小件事，是朱雄偉在當上一把手后的一點感觸。“之前做事，我只對自己做錯的事情負責，現在，公司運轉中任何一個環節出了問題，我都是第一責任人”。他開始切身體會到，企業領導者和員工的角色、分工是不一樣的，他承擔了更大的責任，而這種責任并不因自己事事沖鋒在前就能扛起來。

第二件小事，發生在年底給員工發年終獎的時候。他將每一位員工單獨叫到辦公室，問了三個問題，“你在公司工作多長時間了？”“你來到公司時，想到過公司會有現在這樣的變化嗎？”“當初給你描述的企業未來圖景，都實現了沒有？”員工的工作年限長短不一，但幾乎所有人都沒想過公司能發展到今天的規模，公司未來會發展成什么樣，似乎大家也都沒考慮太多。

這兩件小事對朱雄偉觸動很大，他開始反思企業過去的經營模式，雖然敬佩父親多年如一日地在工作崗位上勤勤懇懇，但企業要往前發展，就必須變革。曾經闊綽的印刷業已經過了“業務多”、“錢好賺”的土豪階段，生存變得日益艱難，鞏固原有或搶占更多的市場份額，都需要充分發揮員工的集體價值，而不單單是凸顯領導者、管理者的個人能力。企業一把手的第一要務，不再是像父親那樣事事親力親為，也不是像他那樣在每個崗位上爭做第一名，而是要在公司整體戰略規劃上謀篇布局，再將制定好的戰略規劃落實到每一個員工的頭腦里，然后放手讓員工去干，讓員工真正參與到企業發展的進程中來。

2013年，朱雄偉為了改變公司過去“走一步看一步”的被動增長模式，著手制定了至和的第一個五年戰略規劃，明確了公司業務發展多元化的方向，通過立足本地、強化營銷團隊等措施進一步擴大合版印刷版圖；繼續增加快消品包裝、標簽印刷業務比重，保持業務結構的相對穩定性；出版印刷板塊則加強對少兒圖書尤其是幼兒圖書業務的開發……

朱雄偉反復提及戰略、規劃等字眼，在他看來，作為企業的第一責任人，要對宏觀環境有敏銳的反應，要對行業走勢有準確的判斷，要做到胸中有格局。有了這種格局后，一把手唯一需要做的，就是放手，給員工更廣闊的空間，讓他們獲得更大的自主權。

但朱雄偉的放手，并不是徹底撒手不管，而是像放風箏一樣，他手中始終掌握著決定風箏方向的“利潤線”。

導入利潤考核 推動時尚變革

生于1976年的朱雄偉是個“哈雷迷”，工作時經常在微信群里召集大家開會，上班恨不得每天都穿不同風格的衣服。他善于接受新鮮事物，喜歡緊跟時代潮流，身上幾乎貼滿了時尚的標簽，即便是其所從事的印刷行業，他也想做到時尚。通過對一些諸如金融等“時尚”行業的考察，朱雄偉發現“時尚”的精髓在于“利潤考核”，而利潤考核這一時尚基因完全可以植入印刷業，并且這種植入還可改善當前印刷從業者堪比農民工似的勞作方式，“我們行業的凈利潤率太低了，很多銀行、投資界的朋友都很不理解為什么，我覺得根源還在于太粗放了。”

于此，朱雄偉給至和的2013年定調“做量”，2014年定調“做利潤”。

為了保證接班后平穩過渡，同時給“做利潤”打基礎、鋪盤面，防止急轉彎，朱雄偉首先在2013年把企業的業務拉到一個新的臺階上。與此同時，為了讓企業更好地適應“基因變異”，他要求2013年在生產和銷售領域模擬導入“利潤考核”機制。“新政策的實施需要3～6個月的磨合，2013年6月，我就開始向員工灌輸利潤導向的理念，8月啟動模擬運作，到2014年初，相信效果就會開始顯現了。”

利潤考核的導入，改變了至和之前以“量”考核員工的方式。之前衡量員工的價值，以誰做的業務量大、業績多為標準，盲目追求規模的擴大；而導入利潤考核后，以扣除成本后創造的利潤為衡量員工價值的標準。比如，生產車間房租、設備、材料、水電等各種項目的投入，生產工時等要素，有ERP軟件加上專門的成本會計進行核算，銷售部在成本價基礎上賣出的差價，才是生產部門的利潤，生產部門員工工資的多少以此為依據；同樣，銷售部的員工也不再單純講究做了多少量的業績，而是看“人均貢獻度”，銷售人員必須首先完成保底利潤值，完成后所創造的利潤才是員工的實際業績。

在模擬導入利潤考核的最初三個月，至和的生產費用不斷降低，而總的銷售額并沒有減少。2013年銷售額整體增長了10%，如此一來，2014年，至和的利潤考核機制有了更堅實的基礎，利潤導向的理念也能夠得到更深入的貫徹。

“不僅是生產和銷售這兩個環節需要用利潤進行考核，我們以后連倉儲、行政、財務等環節都不會放過。”朱雄偉透露，至和正在研究倉儲環節的利潤考核方案，“這種要求會使得每個環節都息息相關，每個崗位上的員工都會去主動關心相互銜接部門、工序的工作進展”。

從考核“量”到考核“利潤”，不僅僅是企業考核方式的轉變，而且是企業經營管理理念的升華。至和以利潤考核企業自身，更進一步以利潤衡量客戶市場的價值，作為新客戶、新產品開發的依據。“通過多方位導入利潤考核，可以明確經營的重心所在，明白哪些環節是企業利潤的重點來源，哪些地方需要公司多關注和多投入，找準經營管理及資源配置中的關鍵點，從而充分調動員工的主觀能動性，推進資源的優化配置，最終促進利潤最大化。”朱雄偉如是說。

導入利潤考核，至和開啟了管理科學化、精細化的蛻變旅程，收獲成長的同時，自然也免不了有殘酷和無奈的一面。比如，在至和工作多年的老員工一時間很難接受考核制度的大轉變，朱雄偉耐心地找他們反復溝通，嘗試用溫情化解陣痛，“我以前最怕跟員工談話，經過幾個月的鍛煉，我的溝通能力大有長進”。2012年底開年會，朱雄偉給每位工齡滿十年的員工頒發了一個10克的金條，并承諾“能干到第二個十年的發20克，干到第三個十年就發30克”。他早就意識到，對于為公司貢獻了青春、精力的員工，必須要感恩、要感謝，但在新的利潤考核制度面前，“還是要人人平等”。

堅守行業本質 直面印刷寒冬

事實上，朱雄偉接手至和的時間點，并不是行業發展的好時機。

禁煙，禁酒，禁過度包裝，禁公款購買、印刷賀卡、臺掛歷……2013年11月，擁有50多臺印刷機的福州千帆印刷有限公司爆出老板跑路消息；剛進入12月，傳聞深圳有港資背景的一家公司倒閉……臨近年關，這些消息凝聚成一朵碩大的烏云籠罩在印刷人的心頭，不少人覺得，印刷業的寒冬，似乎比2008年的金融危機來得更猛烈。

“我們的想法很簡單，就是時刻保持危機感，選擇受出版形勢、國家政策、突發事件影響小的潮流‘業務，把事情往對了做。”在朱雄偉看來，很多企業出問題的根源在于“本末倒置”，并沒有用心發展印刷包裝主業，而是心存僥幸，求大、求名、求安逸。

“以前印刷的錢太好賺了，現在利潤薄了、錢難賺了、危機多了，很多人一時接受不了，這種情況下，問題更應該從自身找，不要埋怨這、抱怨那。”印刷業需要新銳力量，需要新鮮“空氣”，如果說以前的商業變革還能延續十年八年，現在三五年時間就足以翻天覆地了。朱雄偉認為，“同行間應該多交流、多探討，共同尋找破局的方法，不能一門心思往窄胡同里鉆。”

從粗放型管理向精細化管理轉型，潛下心來扎扎實實練好內功，居安思危、未雨綢繆……對于這些，如果以往還只是大聲說說、簡單做做，那么從今往后就必須動真格的了，因為形勢逼人，而這些都是關乎企業生死存亡的大問題。

“至和一定會堅持利潤導向，建設細致縝密的利潤考核體系；在經營規劃方面，我的思路是生產銷售剝離，發展重兩頭”。朱雄偉的“兩頭”指的是“營銷”和“印后”，他認定作為中間環節的“印刷”處于充分競爭狀態，而營銷和印后才是最能跟客戶產生關聯的環節，緊抓“兩頭”是日后占領市場、獲得利潤的決勝點。“營銷方面會繼續做好多渠道開發，線上線下都會運作，印后環節會做一些工藝創新，隨著業務的擴展，印刷環節就很有可能找合作或者外發了，但會做好質量控制。”

當然，朱雄偉并不認為發展兩頭是印刷企業唯一的發展模式，集中精力將中間印刷環節做到專業化，將成本降到最低，也不失為印刷企業走出困頓低迷的一種路徑。

“對行業有信心，企業每天都有進步，干一行、愛一行、做好一行。”朱雄偉的時尚變革，為行業帶來的不僅是滿滿的正能量，他善于反思、勇于變革、勤于交流、樂于堅守的態度，更昭示著中國印刷業充滿希望的未來。