網絡組織中節點企業關系特征與管理

李非凡+阮平南

內容摘要：節點是構成網絡組織的基本單元。網絡組織是一個開放性網絡，通過節點的進入與退出，不斷促進網絡組織的優化。如何對不同類型節點進行識別，并對其進行分類管理已經成為研究的熱點問題。根據節點的不同地位作用，本文將網絡組織節點劃分為核心、重要、普通和外圍節點，對其特征進行分類識別，并從信任、整合和利益三維視角對不同節點進行分類管理。如此形成一套完整的節點分類管理體系，為網絡組織發展提出有效的理論指導。

關鍵詞：網絡組織 節點 核心節點 信任

引言

網絡組織是由節點不斷優化而形成的關系網絡，通過不斷調整與管理網絡內的節點來實現優勢互補，獲得持續競爭優勢。目前對網絡組織節點的研究，國外最早是由Jones & Hesterly（1997）從公司治理的角度，結合交易費用與社會網絡理論提出限制節點進入這一社會機制。國內學者孫國強（2004）、劉東（2007）也對網絡中節點數目、地位與限制性進入等問題進行研究；陳惠燕等（2009）運用拓撲結構，從節點知識單元對網絡組織知識創造的貢獻度的角度選擇節點；阮平南等（2010）提出戰略網絡節點數量模型，確定了網絡節點的最佳數量。然而，上述研究成果側重于對節點數量、節點的限制性進入等方面進行研究，而忽視了對節點的分類識別以及管理。對網絡組織來講，如何對其中的節點進行分類，并針對不同類型節點進行分類管理已經是一個熱點問題。本文對網絡組織節點這一問題進行探討，以期更好地對網絡組織進行管理。

網絡應該包括三個基本組成要素（Powell， W. W，1990）：節點，節點之間的聯系和資源。網絡的形成是由于具有參與活動能力的節點，在主動或被動地參與活動過程中，通過資源流動，形成了一些彼此之間正式或非正式的關系。節點包括企業、地方政府、高校科研機構和中介服務組織等。節點之間的聯系包括節點內部、節點間以及整個網絡中知識、信息、技術等相關活動。資源包括物質、金融、人力、知識和技術資源等（蓋文啟，2002）。網絡組織結構示意圖，如圖1所示。

網絡組織節點及類型

網絡節點，是構成網絡系統的基本單元。節點所擁有的能力、資源或知識決定了它在網絡組織中的地位和作用。一般而言，可以將節點分為核心節點與非核心節點。核心節點是網絡組織的核心，占據較多的資源和知識，是整個網絡協調、控制機制的建立者。非核心節點是指除核心節點以外的參與者。由于自身的能力、對網絡參與度的不同，不同的非核心節點在網絡中也有不同的地位和作用。本文創新性地將非核心節點分為外圍節點、普通節點和重要節點。

（一）外圍節點

外圍節點是距離網絡核心最遠，游離在網絡組織邊緣的節點。它與網絡組織是基于價格談判而確定的關系，節點之間是“競爭”的關系。網絡組織為滿足特定時期的需求，將其非核心業務外包時，外圍節點則會根據網絡組織的需求完成訂單。非排他性、臨時性特點決定了這類伙伴關系的穩定性較差，所以該類節點在網絡中與其它節點形成的伙伴關系為交流伙伴關系。

（二）普通節點

普通節點是與網絡組織有較多合作，形成較為穩定的網絡關系，但仍主要基于“合作契約”穩固下來的節點。普通節點與其他節點間是合作契約的關系，與網絡組織的關聯度也較為松散，該類節點能夠較好地完成網絡組織的生產運作與需求，但不能給網絡組織創造核心價值，帶來較大的效益。該類節點對網絡組織來說，不確定性和風險性較大。所以該類節點與網絡組織其它節點形成的是合作伙伴關系。

（三）重要節點

重要節點是基于長期合作契約，且和網絡組織形成長期合作關系的節點，通過“契約+關系”穩固下來。在網絡組織中占重要的地位，該類節點能夠與網絡組織的業務流程高度整合，準確定位組織目標，信息共享水平和業務整合度較高，與網絡組織保持高度的信任，從而降低了組織的風險。由于該類節點除包含合作伙伴關系特點之外，還具有按網絡組織協作規定的能夠高度整合的業務流程，所以該類節點在網絡組織中與其它節點形成的關系為協作伙伴關系。

（四）核心節點

核心節點除了具備重要節點的特征以外，還具有領導的作用。盡管該類節點與網絡組織有長期合作契約，由于其具有戰略性核心地位，其主要是通過網絡“關系”穩固下來的。核心節點通過制定戰略、篩選節點、調整企業文化等活動來協調彼此的利益，達到組織愿景的實現。所以該類節點在網絡組織中與其它節點形成的伙伴關系是戰略協同伙伴關系。

網絡組織節點的管理

網絡組織是圍繞核心節點，通過對節點的信息、資金、人力的協同控制而形成一個整體的中間組織。核心節點是網絡組織的發起者，承載著組織者與協調者的功能，核心節點選擇和協調網絡中節點的行為，實現集成優勢。所以，對網絡組織的節點進行管理，最為重要的就是核心節點對其他節點的管理。

（一）節點間信任管理

在網絡組織中，有交易行為就會面臨著機會主義的威脅，所以信任對網絡組織的作用至關重要。信任是有程度之分的，主要看與節點間合作的密切度：合作緊密，信任程度就高；合作松散，信任程度就低。所以從節點類型就可以看出信任程度的強弱。核心節點是網絡組織的發起者，其信任程度最高，重要節點、普通節點都要圍繞核心節點進行，因此對核心節點有十足的信任，面臨的不穩定性和風險性最小；而對外圍節點的信任度是最為低的，面臨的不穩定性和風險性也就最大。

前文針對緊密度不同的不同類型的節點信任度進行歸納，而在同一層次的節點中，可從能力、可靠和友善三個維度對信任類型進行劃分。從能力維度出發，劃分的依據是節點企業能否勝任伙伴關系，是否具有參與網絡組織協同運作的能力。從可靠維度出發，劃分的依據是節點企業之間履行承諾是否可靠，能履行承諾即認為其是可信賴的，否則認為是不可靠的，從而降低了對伙伴企業的信任。從友善的維度出發，劃分的依據是節點間企業的文化、企業制度等方面的相似度，如果企業文化制度相似，其共同的組織愿景就會更容易達成，相互關系密切，從而增強信任度。endprint

綜上，對節點進行信任管理時，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度強，核心節點>重要節點>普通節點>外圍節點。其次，在同一層次的節點中，從信任類型進行考慮，能力強的，信任程度強；可靠性強的，信任程度強；文化制度相似的，信任程度強。

（二）節點間整合管理

網絡組織中節點間的合作關系，是由不同層級、不同個體所集合起來的，因此，跨組織職能的整合是網絡組織整合過程中所需面臨的一項重要的工作（劉彥、畢新華，2009）。

處于核心層內的節點企業的整合策略重點在于建立戰略性協同伙伴關系，這種關系是在節點相互依賴、自覺維護節點間的戰略伙伴關系基礎上形成的，即核心層采取“關系>契約”的整合管理方法。

核心企業與處于中間層內的節點企業的整合策略重點是既要建立相互協作的戰略伙伴關系，又要在“收益共享、風險共擔”原則下建立具有約束與激勵作用的契約關系，即中間層采取“關系+契約”的整合策略。

核心企業與處于外圍層的節點企業的整合策略的重點在于建立具有硬性約束力的各種形態的契約或合同。由于處于外圍層的節點企業承擔的大多是非核心業務，在網絡中不具備增值性，因此，外圍層采取“關系<契約”的整合策略。

如此一來，在實施網絡組織整合過程中，不同層次的節點就可以采取不同的整合策略（見圖2）。

（三）節點間利益分配管理

節點合作的原因是由利益驅動的，如果沒有良好的利益分配機制，就會導致組織內部分工合作的不合理（錢敏、馮俊文，2008）。核心節點和其他節點處于不同的競爭地位，它們承擔風險也就不同，在對利益進行分配時，應遵守利益風險相當原則。

對于外圍節點，它們只是完成自己的本職工作，追求自身利益最大化，它只能對實現自身價值的利益進行分配，通過“訂單確定”利益。對于普通節點，它們只決定自身最優行為，根據契約追求自身利益的最大化，所以利益分配通過“博弈”的形式來確定最優的利潤分配比例。而對于重要節點，由于其給網絡組織創造較大的價值，承擔較大的風險，不單單是通過“博弈”來獲得利益，還通過“共贏”來完成自身的使命。對于核心節點，通過調整自身的努力和契約的內容，確定利益分配比例追求自身收益的最大化，使網絡組織更具競爭優勢，所以它主要是通過“共贏”的方式進行利益分配。

表1是對網絡組織節點分類和管理的區別矩陣，針對不同節點特征進行分類管理，使網絡組織朝更為有序的方向發展。

結論

網絡組織由節點、活動與資源構成，節點是形成網絡組織的根本。依據不同的作用和地位，本文對節點進行識別，創新性地將節點劃分為核心節點、重要節點、普通節點和外圍節點。在此基礎上，通過信任、整合和利益三維管理視角對節點進行分類管理，在信任管理上，通過密切度衡量信任程度，同一層次的節點通過能力、可靠和友善三個維度進行信任考察。在整合管理上，對不同類型的節點進行不同整合策略，在核心層采取“關系>契約”的策略，在中間層采取“關系+契約”策略，在外圍曾采取“關系﹤契約”的策略。在利益管理上，外圍節點通過“訂單確定”的方式進行分配，普通節點采取“博弈”的方式分配利益，重要節點通過“博弈+共贏”的方式分配利益，核心節點通過“共贏”的方式分配利益。如此一來，形成一套健全的節點分類與管理體系，為網絡組織有序發展提供了有效的理論指導與支持。

參考文獻：

1.Jone Candace， William Hesterly. A general theory of network governance： exchange conditions and social mechanisms [J].Academy of Management Review， 1997（4）

2.孫國強.網絡組織中合作結點的數目和地位—限制性進入機制質疑[J].山西財經大學學報，2004（1）

3.劉東.企業網絡中結點數目、地位與限制性進入[J].機械制造與自動化，2007（1）

4.陳燕惠，孫銳.知識創造視角下的網絡組織節點合理性評價研究[J].科技進步與對策，2009（17）

5.阮平南，田秋.基于績效的戰略網絡中節點數量的研究[J].情報雜志，2010（7）

6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990

7.蓋文啟.創新網絡—區域經濟發展新思維[M].北京大學出版社，2002

8.劉彥，畢新華.供應鏈節點企業組織間關系研究[J].中央財經大學學報，2009（5）

9.錢敏，馮俊文.基于網絡組織的企業間關系管理研究[J].技術經濟，2008（11）endprint

綜上，對節點進行信任管理時，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度強，核心節點>重要節點>普通節點>外圍節點。其次，在同一層次的節點中，從信任類型進行考慮，能力強的，信任程度強；可靠性強的，信任程度強；文化制度相似的，信任程度強。

（二）節點間整合管理

網絡組織中節點間的合作關系，是由不同層級、不同個體所集合起來的，因此，跨組織職能的整合是網絡組織整合過程中所需面臨的一項重要的工作（劉彥、畢新華，2009）。

處于核心層內的節點企業的整合策略重點在于建立戰略性協同伙伴關系，這種關系是在節點相互依賴、自覺維護節點間的戰略伙伴關系基礎上形成的，即核心層采取“關系>契約”的整合管理方法。

核心企業與處于中間層內的節點企業的整合策略重點是既要建立相互協作的戰略伙伴關系，又要在“收益共享、風險共擔”原則下建立具有約束與激勵作用的契約關系，即中間層采取“關系+契約”的整合策略。

核心企業與處于外圍層的節點企業的整合策略的重點在于建立具有硬性約束力的各種形態的契約或合同。由于處于外圍層的節點企業承擔的大多是非核心業務，在網絡中不具備增值性，因此，外圍層采取“關系<契約”的整合策略。

如此一來，在實施網絡組織整合過程中，不同層次的節點就可以采取不同的整合策略（見圖2）。

（三）節點間利益分配管理

節點合作的原因是由利益驅動的，如果沒有良好的利益分配機制，就會導致組織內部分工合作的不合理（錢敏、馮俊文，2008）。核心節點和其他節點處于不同的競爭地位，它們承擔風險也就不同，在對利益進行分配時，應遵守利益風險相當原則。

對于外圍節點，它們只是完成自己的本職工作，追求自身利益最大化，它只能對實現自身價值的利益進行分配，通過“訂單確定”利益。對于普通節點，它們只決定自身最優行為，根據契約追求自身利益的最大化，所以利益分配通過“博弈”的形式來確定最優的利潤分配比例。而對于重要節點，由于其給網絡組織創造較大的價值，承擔較大的風險，不單單是通過“博弈”來獲得利益，還通過“共贏”來完成自身的使命。對于核心節點，通過調整自身的努力和契約的內容，確定利益分配比例追求自身收益的最大化，使網絡組織更具競爭優勢，所以它主要是通過“共贏”的方式進行利益分配。

表1是對網絡組織節點分類和管理的區別矩陣，針對不同節點特征進行分類管理，使網絡組織朝更為有序的方向發展。

結論

網絡組織由節點、活動與資源構成，節點是形成網絡組織的根本。依據不同的作用和地位，本文對節點進行識別，創新性地將節點劃分為核心節點、重要節點、普通節點和外圍節點。在此基礎上，通過信任、整合和利益三維管理視角對節點進行分類管理，在信任管理上，通過密切度衡量信任程度，同一層次的節點通過能力、可靠和友善三個維度進行信任考察。在整合管理上，對不同類型的節點進行不同整合策略，在核心層采取“關系>契約”的策略，在中間層采取“關系+契約”策略，在外圍曾采取“關系﹤契約”的策略。在利益管理上，外圍節點通過“訂單確定”的方式進行分配，普通節點采取“博弈”的方式分配利益，重要節點通過“博弈+共贏”的方式分配利益，核心節點通過“共贏”的方式分配利益。如此一來，形成一套健全的節點分類與管理體系，為網絡組織有序發展提供了有效的理論指導與支持。

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9.錢敏，馮俊文.基于網絡組織的企業間關系管理研究[J].技術經濟，2008（11）endprint

綜上，對節點進行信任管理時，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度強，核心節點>重要節點>普通節點>外圍節點。其次，在同一層次的節點中，從信任類型進行考慮，能力強的，信任程度強；可靠性強的，信任程度強；文化制度相似的，信任程度強。

（二）節點間整合管理

網絡組織中節點間的合作關系，是由不同層級、不同個體所集合起來的，因此，跨組織職能的整合是網絡組織整合過程中所需面臨的一項重要的工作（劉彥、畢新華，2009）。

處于核心層內的節點企業的整合策略重點在于建立戰略性協同伙伴關系，這種關系是在節點相互依賴、自覺維護節點間的戰略伙伴關系基礎上形成的，即核心層采取“關系>契約”的整合管理方法。

核心企業與處于中間層內的節點企業的整合策略重點是既要建立相互協作的戰略伙伴關系，又要在“收益共享、風險共擔”原則下建立具有約束與激勵作用的契約關系，即中間層采取“關系+契約”的整合策略。

核心企業與處于外圍層的節點企業的整合策略的重點在于建立具有硬性約束力的各種形態的契約或合同。由于處于外圍層的節點企業承擔的大多是非核心業務，在網絡中不具備增值性，因此，外圍層采取“關系<契約”的整合策略。

如此一來，在實施網絡組織整合過程中，不同層次的節點就可以采取不同的整合策略（見圖2）。

（三）節點間利益分配管理

節點合作的原因是由利益驅動的，如果沒有良好的利益分配機制，就會導致組織內部分工合作的不合理（錢敏、馮俊文，2008）。核心節點和其他節點處于不同的競爭地位，它們承擔風險也就不同，在對利益進行分配時，應遵守利益風險相當原則。

對于外圍節點，它們只是完成自己的本職工作，追求自身利益最大化，它只能對實現自身價值的利益進行分配，通過“訂單確定”利益。對于普通節點，它們只決定自身最優行為，根據契約追求自身利益的最大化，所以利益分配通過“博弈”的形式來確定最優的利潤分配比例。而對于重要節點，由于其給網絡組織創造較大的價值，承擔較大的風險，不單單是通過“博弈”來獲得利益，還通過“共贏”來完成自身的使命。對于核心節點，通過調整自身的努力和契約的內容，確定利益分配比例追求自身收益的最大化，使網絡組織更具競爭優勢，所以它主要是通過“共贏”的方式進行利益分配。

表1是對網絡組織節點分類和管理的區別矩陣，針對不同節點特征進行分類管理，使網絡組織朝更為有序的方向發展。

結論

網絡組織由節點、活動與資源構成，節點是形成網絡組織的根本。依據不同的作用和地位，本文對節點進行識別，創新性地將節點劃分為核心節點、重要節點、普通節點和外圍節點。在此基礎上，通過信任、整合和利益三維管理視角對節點進行分類管理，在信任管理上，通過密切度衡量信任程度，同一層次的節點通過能力、可靠和友善三個維度進行信任考察。在整合管理上，對不同類型的節點進行不同整合策略，在核心層采取“關系>契約”的策略，在中間層采取“關系+契約”策略，在外圍曾采取“關系﹤契約”的策略。在利益管理上，外圍節點通過“訂單確定”的方式進行分配，普通節點采取“博弈”的方式分配利益，重要節點通過“博弈+共贏”的方式分配利益，核心節點通過“共贏”的方式分配利益。如此一來，形成一套健全的節點分類與管理體系，為網絡組織有序發展提供了有效的理論指導與支持。

參考文獻：

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4.陳燕惠，孫銳.知識創造視角下的網絡組織節點合理性評價研究[J].科技進步與對策，2009（17）

5.阮平南，田秋.基于績效的戰略網絡中節點數量的研究[J].情報雜志，2010（7）

6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990

7.蓋文啟.創新網絡—區域經濟發展新思維[M].北京大學出版社，2002

8.劉彥，畢新華.供應鏈節點企業組織間關系研究[J].中央財經大學學報，2009（5）

9.錢敏，馮俊文.基于網絡組織的企業間關系管理研究[J].技術經濟，2008（11）endprint