淺析企業戰略管理的選擇與優化

○馬琳

（湖北經濟學院會計學院 湖北 武漢 430000）

一、戰略管理的概述

1、戰略管理的定義

戰略管理(Strategic management)是指一個企業或組織在一定時期內全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷、公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。

2、戰略管理的意義

（1）戰略管理利于企業正確評價外部環境的危機與機遇。外部環境分析對企業非常重要，其重點是識別和評價超出某一企業控制能力的外部發展趨勢和事件，從而揭示了企業所面臨的主要機會和威脅，企業能夠對這些因素做出進攻性或防御性的反應。只有正確識別和評價外部機會與威脅才能制定明確的任務，設計實現長期戰略目標所需的戰略及相應的政策，并隨著企業外部競爭環境的變化做適度的調整。

（2）戰略管理利于明確企業核心能力。通過戰略管理中對企業的內部分析，使企業認清自己的優勢與弱勢，明確企業的核心能力，并以企業核心能力為主題，明確企業發展的領域，保證企業的專業性；制定企業發展戰略，從而使企業獲得持久的競爭優勢和穩定的超額利潤。企業采取基于核心能力的發展戰略，不僅能夠保證企業專業化的發展，還可以在多樣性的業務上具備很強的競爭力。通過戰略管理對企業的內部分析，可以使企業依據自身的具體情況對企業戰略進行適度的調整。

（3）戰略管理利于增強企業的執行力，營造企業文化。一個企業執行力的高低取決于其人力資源水平。保持企業戰略和人力資源戰略的一致性是戰略優化的核心內容。由于很多企業忽視人力資源問題，導致在戰略匹配中出現嚴重問題，最終企業戰略實施失敗。戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程，要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作并提供想法和信息，參與制定企業的戰略，加強組織內的協調與溝通，有助于增強員工的歸屬感和責任感，并形成企業特有的軟實力——與企業戰略目標一致的企業文化。成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。保持（企業文化一戰略管理）路徑的通暢可以使企業戰略管理能力得到持續提高，最終提高企業核心競爭力水平。（4）戰略管理利于企業建立起基于消費者價值的戰略評價與控制系統。在戰略管理中，對戰略的實施情況進行系統化的檢查、評價、和控制是一項極為重要的工作，企業的戰略評價與控制系統必須具有靈活性、創新性和主動性。由于戰略評價與控制并不是企業的主要任務，要求控制系統在經濟性，可行性的基礎上，能夠真實的反應企業的經營情況，并且促進其他各職能部門的溝通與理解。很多大企業，由于規模較大，組織協調難度加大，很難把握戰略控制的分寸。

3、戰略管理的過程

戰略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。

戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵方接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。

戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動、方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，這意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

4、戰略管理分析的方法

目前國際上運用的企業戰略綜合分析法主要是矩陣分析法、價值鏈分析法和SWOT分析法，其中運用的最普遍的是SWOT分析法。

所謂SWOT分析，就是將企業的各種主要內部優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）,通過調查羅列出來，并依照一定的順序按矩陣形式排列起來，然后運用系統分析的思想，把各種因素相互組合起來加以分析，從而得出一系列相應的結論。運用這個方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確的研究，有助于人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。SWOT分析實際上是對企業內外部條件等各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及其對企業的可能影響上，但外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會和威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有密不可分的聯系。

二、案例分析——無錫尚德隕落之謎

1、背景介紹

尚德電力控股有限公司（紐約證券交易所代碼：STP）專業從事生產業界領先的太陽能產品，廣泛應用于住宅，商業，工業和公用電力事業等領域。總部位于中國的尚德電力分別在瑞士及美國設立了區域總部，并在全球擁有吉瓦級的生產能力。幾年前非洲、中東、東南亞等新興市場中，光伏戶用系統市場幾乎都被日本和歐美公司把持。尚德則自己設計系統，并以低于日本和歐美企業20%至30%的價格快速占領市場。成立至今，尚德電力已向全球80多個國家的數以千計的用戶交付了超過一千萬片太陽能電池組件。尚德電力的研發團隊致力于以客戶為中心的創新研究，并努力推動太陽能發電平價上網，從而取代人類對化石燃料的依賴。尚德的宗旨是：“為全人類提供可持續的、可靠的、自然界最豐富及最清潔的新能源。”

但就在這個春天，中國最大的光伏企業無錫尚德宣布破產重組，無疑給我們敲響了一記警鐘。客觀地分析，無錫尚德陷入困境的原因很多，包括決策失誤，如該公司曾試圖開發非晶硅薄膜電池，并在2007年投入3億美元建生產線，但因該項目毫無競爭力而不得不停產;光伏市場急轉直下，海外市場萎縮，國內市場競爭加劇，導致價格暴跌，全行業呈現虧損局面;也有發展速度過快導致負債過重，到2012年年底公司債務高達37億美元的原因。與此同時，尚德國內的競爭對手亦開始快速成長，而且成本低于尚德。“同樣的產能，尚德的運營成本是國內另外一家一線光伏企業的2至3倍。”如此高的運營成本在于尚德管理人員冗雜——副總裁超過20個，高級副總裁就設有8個，其中還包括一批高薪聘請來的外籍高管。令人扼腕的是尚德國內事業部曾在其副總裁雷霆治下占據中國30%以上的市場份額，但金緯對銷售價格的管控，使得一年以內，尚德的國內市場份額縮減至10%以下。

表1

2、用SWOT法分析尚德

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，尚德公司應該制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇戰略。

3、總結與建議

長期以來，缺少戰略意識，不重視戰略管理，也不善于戰略管理，是我國企業的“頑疾”。特別是企業領導人在“發展的沖動”刺激下，盲目追求規模擴張，導致企業“一大就死”的例子不勝枚舉。要知道，能源企業投資巨大、投資回報周期長，因此，能源企業更應該重視戰略管理，需要從以下幾方面入手。

第一，企業領導人一定要有戰略意識，盡可能減少戰略決策失誤。一個企業戰略水平的高低，首先取決于企業領導人有沒有戰略意識。無錫尚德的破產與該企業領導人施正榮的決策失誤有很大關系。例如，如今光伏業界分為晶硅與薄膜兩大陣營，晶硅電池轉化率基本都在薄膜電池的兩倍以上;但由于施正榮當初所學專業為薄膜電池，他始終對其情有獨鐘，2007年投入3億美元建生產線，后來因為缺乏競爭力不得不停產。

第二，重視環境分析，尤其是要準確把握環境發展趨勢。企業是環境的產物，只有適應環境，并順應環境發展趨勢，才能更好地生存與發展。無錫尚德在快速擴張過程中，由于對環境分析重視不夠，無法跟上快速變化的環境，最終陷入進退兩難的境地。一方面，近年來光伏產業出現全球性產能過剩，光伏組件價格從2010年的1.4美元/瓦下降至0.7美元/瓦，光伏平均利潤率從2009年下半年的30%一路下跌到全面虧損。另一方面，無錫尚德對原料市場走勢判斷失誤。2006年，該公司與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單，可以80美元/公斤采購多晶硅，而當時市場的多晶硅零售價超過150美元/公斤。然而，2008年10月以后，國際市場多晶硅價格暴跌，到2011年年底僅為35美元/公斤。無錫尚德不得不終止長單合同，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。錯誤仍在繼續，2011年年初，無錫尚德與韓國多晶硅巨頭OCI簽署了新的長期供應合同，合約規定尚德將以高于35美元/公斤進行采購，可多晶硅的市場價如今已跌到了20美元/公斤。目前在無錫尚德的采購結構中，OCI的量占1/3以上。無錫尚德要么繼續以高出近1倍的價格采購，要么就只能再次支付巨額賠償金。

第三，做好戰略實施。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。無錫尚德成立以來發展迅猛，但由于沒有做好戰略實施，使得多數擴張成為公司的包袱。

[1]任淑敏：論企業財務戰略管理與企業發展[J].商場現代化，2011（9）.

[2]王昶等：戰略管理：理論與方法[M].北京：清華大學出版社，2010（6）.

[3]王雪珍、俞雪華：財務分析與案例研究[M].蘇州:蘇州大學出版社,2011.