績效改善，找準紅海中的一條藍線

李海燕

人力資源資深從業者

最近，美國ISPI（國際績效改進協會）提出績效技術話題（簡稱HPT），這也是中國企業近一兩年熱議的話題。在過去的20年里，經濟高速發展導致中國企業不關注管理改善。而隨著人工紅利的下降，原料價格更加透明，企業的利潤逐年下降，使企業不得不找出差距，予以改善。

何謂差距？如何尋找？找出又如何改善？而干預措施只有培訓這么簡單嗎？培訓又是能解決組織差距的靈丹妙藥嗎？企業的考核指標是否能夠真正量化？員工和組織的績效目標從何而來？

何謂績效改善？

舉個例子，一個美女打算減肥，目前身高是1.65m，體重是65kg。她一定會有一個目標，如果定了目標是55kg，要通過什么方式、用多久減掉這10kg？是節食還是鍛煉，亦或藥物干預？形成肥胖的原因是什么？同時，如何衡量減肥是否成功？

可見，這有幾個關鍵點，即目標、干預措施、時間、原因分析、結果衡量等。只有這些指標都存在，才是一個完整的績效改善的過程。你會問，這不就是組織的績效考核嗎？不全對。績效考核只看結果，未考慮有哪些干預措施可以幫助結果的達成，因此，干預措施在這里顯得尤為重要，而更重要的一點是產生差距的原因。如果原因沒有找準，則采用措施就不可能真正有效，或效果不明顯。比如，此美女原本吃的就少，再通過節食減肥則相當于要人命。不僅如此，過程中的監督也是規避惰性的干預手段。

績效改善的源頭是什么？

大家在談組織績效改善時，總在想什么是組織績效？它從何而來？其實組織績效真正源于組織戰略，即組織想往哪兒去。而知道了目標，接下來的任務是要找出明確的路徑，同時必須把目標和現狀做一個對比，看看差異有多大，并衡量自己有多少資源。比如，你打算移民到加拿大，目標很明確。接下來要看移民有哪些方式，自己目前的狀態是什么：想選投資移民積蓄不夠，想技術移民又受限于專業不符，最后選留學在當地就業再移民。顯然，對的方法不會讓你損失太多的時間。

企業也是一樣，想實現愿景首先要摸清自己的家底，盤點清楚后才能選擇方式整裝待發。“知己知彼，百戰不殆”，而企業首先要知道自己的目標和現狀間的差距，并清晰產生差距的原因，同時盤點清楚自己的資源，包括資金、人力、市場、客戶等，才能知道如何尋找干預措施。

績效差異的原因何在？

在分析導致組織目標與現狀間的差異時，一般從以下幾個方面進行：

1.組織環境，即組織文化是否能夠支撐績效改善及組織目標的達成？比如一個企業目前遇到的問題是創新能力的問題，而企業的文化趨于按部就班，如果不改變這種文化，則達不成組織目標的實現；當然，除了組織文化，還有社會環境，比如企業要求大家提倡奉獻，而現在的社會環境是及時行樂，生活比工作更重要，則也不能達成組織目標。

2.職場環境，即工作環境是否能夠滿足工作的需要，比如需要深度研發，但沒有實驗室，就需要組織配置這樣的資源；比如公司內的競爭狀態，如果大家以和諧自居，不考慮組織的目標所帶來的競爭壓力，每個人都得過且過，組織中也沒有多勞多得的氛圍，則會阻礙組織的發展。

3.工作流程，即每個員工是否清晰工作流程，所需的工具，上下游的組織關系，工作輸入與輸出，如果沒有這些，需要組織盡快建立，否則溝通成本極大，且容易造成工作壁壘。

4.員工能力，即員工現有的能力是否勝任未來發展目標的工作，如果不勝任怎么辦？是否能夠盤點出哪些不勝任可以通過培養改善，哪些無法改善？

當以上四個方面分析清楚了以后，才會清晰地知道該采用哪種干預措施。

如何尋找有效干預措施？

有一家規模100億元銷售額的企業，在行業中排名第5，其目標是通過一年的時間使營業額翻一倍，行業排名升至第3。這個目標確立后，公司將任務拆解到每一位管理者及銷售人員身上，但翻倍的銷售任務壓得銷售人員喘不過氣來，不愿意接受。不過，公司文化非常強勢，通過開動員會，又上成功學的課，讓每個人都像打了雞血一樣，最后個個都簽了任務書。只可惜，該行業的平均增長速度是20%，再努力也實現不了100%的增長目標。盡管銷售人員很拼命，到頭來還是年終未完成任務，士氣低落，并導致優秀人才離開。

這是一個沒有找到有效干預措施的典型案例。要知道，企業想達到行業平均增速的5倍幾乎是天方夜潭。那么，除了員工努力，是否可以運用收并購等手段，亦或擴大員工隊伍，拓寬渠道？有多少人真正清晰地分析過這些差距，并真正用心地找過干預措施？

如何促進績效改善？

好的結果必須依靠好的過程，而好的過程必須依靠好的流程及管理手段。因此，如果想真正實現組織目標，達成績效改善，除了上述找到差距、理清問題、有效干預以外，更重要的是做到過程跟蹤，即持續改善。

過程跟蹤的方式，一般是將全年的目標進行分解，橫向是分解到每個月，縱向是分解到每個人，即責任到人，跟蹤到月，月度召開績效回顧會，明確過程做到的程度和干預措施的有效性，以及遇到的問題和解決方案。而績效考核也將成為結果達成的有效工具之一，于是將目標分解到人后，除隨時跟蹤外，還要對其結果進行有效衡量，這樣才能織成一個網，也就是形成真正有效的PDCA。當然，在考核的過程中，更多的是尋找未達成目標的原因，以便改善。

其實，在戰略落地過程中，最關鍵在于持續改善。今天的成功會因缺乏危機感而成為明天的墓志銘，柯達、諾基亞等都是如此。找準差距，對癥下藥，過程管理，持續改進，才是企業發展以及基業長青的硬道理。

責任編輯：莊文靜