成長型房企如何向運營要效益

文│姚武

姚武明源地產研究院院長

業內普遍判斷，中國房地產還有10年的平穩發展期。但是，城市化急劇擴張基本結束，大鱷時代來臨，成長型房企面臨巨大的挑戰。大鱷進入，市場份額下降，發展空間縮小，土地及各種成本上升，利潤空間收縮，一線城市門檻太高，二、三線城市區域競爭激烈，四、五線城市進入風險巨大，成長型企業自身的諸多問題，如人才流失、成本控制不力等，一旦發展速度減緩就開始暴露。

面臨問題的同時，新型城鎮化又為成長型房企帶來發展的新機遇。二、三線城市中小房地產開發商在發展過程中積累了資金和豐富的建設經驗，并且有了成熟的企業模型和基本穩定的團隊。面對挑戰，房企需要改變發展思路和發展模式。在土地及各種成本上升、利潤空間大幅收縮的背景下，成長型房企需要練好內功，向運營要效益，由“天賜”利潤轉為“內生”利潤。

用開源實現貨值最大化

首先做到開源，產品與業態組合創新，實現項目總貨值最大化。做好項目總貨值的最高水平，是在項目前段尤其是總圖階段，就通過設計方案使得整個項目總貨值最大化。這既是貨值管理最大的價值點所在，也是業務難點所在。從貨值的形成來看，項目研發階段其實就形成了項目總貨值的90%，而項目的總圖階段則決定了項目總貨值的80%，總圖本身就決定了項目景觀的構架與格局，因此，從管理前置而言，房企在總圖階段就需要進行籌劃和創新，解決項目總貨值最大化的問題。

具體而言，房企可以通過不平衡使用容積率，即做總圖之前就進行業態組合比例模型推演（基于總圖預案指標求解模型），選擇項目貨值最大化的方案。之后，通過運營兩種業態之間的產品類型，賣高一級業態的價格，進而整體提升溢價空間。然后，在戶型比例上，為了使資源利用最大化，可以盡可能多地擴大優質資源戶型比例，進而整體擴大溢價范圍。最后是做好挖掘工作，盡可能開發不占容積率的地上和地下空間，變為可銷售面積，最終提升項目總貨值。由于項目總貨值是基于“在建項目、開盤未售、開盤已售”等所有“在途貨品”價值的總和，而非單獨結果型的銷售收入。綜合來講，項目總貨值就是整個項目預計最終銷售的金額。

通過不均衡使用成本進行節流

通過不均衡使用成本，把好鋼用在刀刃上。企業要維持良好的現金流，需要進行策劃，比如地下室建設問題、不同施工工藝，甚至包括稅務策略，這些都存在策劃，而策劃的好壞與否對企業利潤的影響是上億元的。產品策劃的原理就是“好鋼用在刀刃上”，換句話說是“不均衡使用成本”。

“成本的二次不均衡分布”就是敏感性成本所涉及的核心區域進行關鍵部位重點投入，將成本重點投入外部客戶能感知到的部位，而客戶感知不到的部位則節省。做成本的不均衡分布，把通過結構上控制下來的成本投入到客戶愿意買單的地方。

嚴格控制結構性成本：指承受各種荷載、起骨架作用的空間體系，如樁基、基礎、柱、梁、板、墻等，這部分不受業主關注，但屬于建筑物的必備要素，需要進行指標控制。

重點投入敏感性成本：指某參數的小幅度變化能導致經濟效果指標的較大變化，這里引申為相對投入較少、成本回報較高、最受業主關注的部分。按照成本科目分解，挑選出“客戶關注度”和“感知度”兩個指標都較高的，整個敏感性成本大概占據成本科目的20%，如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程等。

合理使用功能性成本：這里分為基本功能和附加功能?；竟δ苁菍崿F項目用途必不可少的功能；附加功能是基本功能之外的其他功能。若附加功能成本還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，為銷售產生附加值及溢價能力，從而達到加快去化速度、產生品牌效應及提高成本回報的結果。

分錢與掙錢是利潤實現的兩大保證

在城鎮化背景下，成長型企業更應思考的是如何保住利潤，或者說如何有一個持續較高的利潤。針對一些標桿企業的實踐，要解決保持利潤的問題，不外乎解決兩個問題。

第一是掙錢的問題。圍繞項目進行動態現金流管理可以把一個項目做到能賺錢，賺更多的錢，任何的決策都能圍繞這個動態現金流體系來統一公司語言。做大項目的時候甚至構建更高級的體系，從項目的土地投資開始，全程監控利潤實現。

第二是價值分配。只有價值分配機制設計合理了，才有價值創造機制。過去很多房地產公司的老板覺得沒有這個訴求，因為拿地就掙錢。現在，拿到土地，可能某一兩個項目還是負利潤，因此企業就要解決好如何分錢的問題，形成壓力機制。而要形成這種壓力機制，就得對每個項目的利潤到底是多少進行有效評價，建立相關的測算和評價機制，包括每一期利潤有沒有發生變化，或者在執行過程中，比如在設計圖紙、開

業內普遍判斷，中國房地產還有10年的平穩發展期。但是，城市化急劇擴張基本結束，大鱷時代來臨，成長型房企面臨巨大的挑戰。盤以及利潤結算時，利潤是不是按原來的目標規劃在實現等。

比如項目獎金如何發放的問題，這確實是內生利潤時期一個非常重要的動力機制。行業里面有很多的獎金分配方法，比如工程量法、銷售收入法、稅前利潤法、超額利潤法等。我認為做得最好的分配方法是虛擬股權，也叫“影子”股權。傳統的項目獎金分法是一個項目做好之后或是利潤實現之后，再分給職業經理人、項目老總、城市老總，但捆綁還不夠密切，這些人還不能夠成為這個項目的真正主人。而虛擬股權是老板將地價的2%～5%虛擬出來，對城市總、項目總及骨干人員根據級別虛擬一部分股權，比如交20萬元、50萬元就可以享受這個項目的分紅。項目團隊擁有這個項目一定比列的股權，在管理過程中再設計好返還本金的時點，這時候就會發現，整個團隊天然的形成了主人翁氛圍。這個分配機制的價值就在于，可以反向倒逼很多內部管理高效協同。目前，很多民營企業都紛紛在探索類似的價值分配機制，來解決如何分錢的問題。此外，企業一定要建立一個以投資收益為管理標尺的運營會議體系，所有開會的決策標尺都要瞄準利潤。