教學(xué)案例開發(fā)：“成都統(tǒng)一”新渠道
——營業(yè)所

范莉莉

（西南交通大學(xué) 九里校區(qū)經(jīng)濟管理學(xué)院，四川 成都 610031）

教學(xué)案例開發(fā)：“成都統(tǒng)一”新渠道
——營業(yè)所

范莉莉

（西南交通大學(xué) 九里校區(qū)經(jīng)濟管理學(xué)院，四川 成都 610031）

本案例描述了“成都統(tǒng)一”企業(yè)食品有限公司在慘烈的行業(yè)競爭下，大膽進行渠道創(chuàng)新，通過建立營業(yè)所來鞏固和加強自己的銷售渠道。本案例通過詳細調(diào)查和分析經(jīng)銷商現(xiàn)狀，結(jié)合渠道實際情況，該企業(yè)開發(fā)出新的銷售模式——營業(yè)所，它能將傳統(tǒng)經(jīng)銷商在市場網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)勢與廠家在管理與營銷方面的優(yōu)勢相結(jié)合，充分發(fā)揮各自原有優(yōu)勢并彌補雙方的不足之處；并針對不同情況的經(jīng)銷商采用不同營業(yè)所形式，即輔銷所和直營所。這種模式在統(tǒng)一企業(yè)普一度獲得成功！

統(tǒng)一企業(yè)；渠道變革；營業(yè)所；輔銷所；直營所

21世紀以后，“成都統(tǒng)一”的外部競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化。數(shù)據(jù)顯示，食品制造業(yè)存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內(nèi)廠家之間競爭白熱化，食品行業(yè)進入了微利時代。“成都統(tǒng)一”是臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團在西南的區(qū)域總部，企業(yè)采用傳統(tǒng)的銷售、管理模式，積累了大量的經(jīng)驗，取得了很好的經(jīng)濟效益。其西南諸省獨特地域和地形致使其分支機構(gòu)相對離散，決定了經(jīng)銷商管理在整個企業(yè)中的重要地位。但“成都統(tǒng)一”企業(yè)食品有限公司A分公司經(jīng)銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進行原因分析

公司召集各部門負責(zé)人進行了多次原因分析，各主管的發(fā)言如下：

1.材料采購部的負責(zé)人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產(chǎn)品的處理，當(dāng)然，這也是由于銷售環(huán)節(jié)出了一些問題。”

2.人力資源部經(jīng)理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應(yīng)該有所改變，畢竟我們這個行業(yè)是渠道為王。”

3.接著是生產(chǎn)部門經(jīng)理：“由于生產(chǎn)計劃大都是按照去年同期的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做的一些調(diào)整，市場環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致生產(chǎn)預(yù)測不夠精準(zhǔn)，當(dāng)然存貨也占用了相當(dāng)一部分的資金，導(dǎo)致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一。”

4.最后，輪到銷售部經(jīng)理了，他小心翼翼地搜索著語句表達：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰(zhàn)，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經(jīng)理總結(jié)說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應(yīng)該是行業(yè)存在的系統(tǒng)問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產(chǎn)部門，應(yīng)該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經(jīng)營中，我們采用傳統(tǒng)的銷售、管理模式，積累了大量的經(jīng)驗，取得了很好的經(jīng)濟效益，但是在近幾年外部環(huán)境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統(tǒng)的銷售模式開始暴露一些弊端，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革。”即制定相應(yīng)的激勵機制，不同的經(jīng)銷商有不同的渠道開發(fā)模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產(chǎn)生的根本原因有了比較清晰的認識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據(jù)經(jīng)銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經(jīng)銷商進行分類，大致有四種情況：

1.實力較好且市場意識與管理意識較強的經(jīng)銷商；

2.實力差但市場意識與管理意識較好的經(jīng)銷商；

3.實力較好但市場與管理意識淡薄的經(jīng)銷商；

4.實力較差且市場與管理意識淡薄的經(jīng)銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經(jīng)銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經(jīng)銷商，數(shù)量較少，是公司的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。第二類經(jīng)銷商，硬件略遜，但是很有發(fā)展前途。公司可通過延長合同期限增強經(jīng)銷商信心，視情況對該類經(jīng)銷商在資源上給予傾斜，比如在產(chǎn)品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉(zhuǎn)變成為第一類型經(jīng)銷商。第三類經(jīng)銷商多為早期經(jīng)銷商，數(shù)量龐大，經(jīng)討論決定進行渠道改革，由公司為其增設(shè)營業(yè)所，輔助客戶銷售，營業(yè)所設(shè)有銷售推廣、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業(yè)所，經(jīng)銷商員工與A公司員工集中辦公，統(tǒng)一管理。加強經(jīng)銷商對市場的反應(yīng)速度。通過設(shè)立營業(yè)所，逐漸將此類型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝活愋徒?jīng)銷商。第四類經(jīng)銷商多為新加入的經(jīng)銷商，其資金、經(jīng)驗等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區(qū)的銷量相對其他地區(qū)要差很多，故這類經(jīng)銷商是渠道改革的重點。經(jīng)過多次會議討論反復(fù)研究，對此類經(jīng)銷商決定采用開設(shè)營業(yè)所的直營所方式，即由“成都統(tǒng)一”在當(dāng)?shù)卦O(shè)立營銷部，承擔(dān)當(dāng)?shù)卮蟛糠值臓I銷職能，同時可適當(dāng)淘汰一些雙差經(jīng)銷商。圖1描述的是根據(jù)經(jīng)銷商類型的差異，“成都統(tǒng)一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉(zhuǎn)化方向。

圖1 經(jīng)銷商類型及渠道變革策略

通過對經(jīng)銷商進行規(guī)劃可看出，第三和第四種情況的經(jīng)銷商是最具提升空間的，因為他們關(guān)乎絕大多數(shù)銷量和未來銷量的增長點。A公司決定，主要從第三類和第四類經(jīng)銷商著手，設(shè)立營業(yè)所，并制定具體的措施，從點到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學(xué)目的是了解一種渠道開發(fā)的模式，即營業(yè)所模式。

3.理論依據(jù)和分析思路。教師可以根據(jù)自己的教學(xué)目標(biāo)（目的）來靈活使用案例。這里提出本案例的分析思路，僅供參考：（1）從渠道開發(fā)管理的角度看，影響渠道的因素有市場特性、價格和中間商的特性、顧客特性、競爭者特性等方面，廠商需要了解清楚這些因素，才能制定出合理化的渠道開發(fā)策略，選擇最優(yōu)的渠道模式。在通貨膨脹的情況下，渠道開發(fā)的難度比較大，“成都統(tǒng)一”公司對各渠道進行了更加細致的調(diào)研，開發(fā)出了一種新的戰(zhàn)略經(jīng)營單位——營業(yè)所，形成了一種新的與經(jīng)銷商的合作模式，大大提高了公司的產(chǎn)品銷售量。（2）從創(chuàng)新的角度看，在產(chǎn)品市場上，誰能控制終端，誰就是市場經(jīng)濟的勝利者。“成都統(tǒng)一”通過分析銷售渠道的特點與不足，并結(jié)合實際情況，敢于創(chuàng)新，開發(fā)出新的銷售渠道。（3）從企業(yè)的戰(zhàn)略管理來看，企業(yè)的最高管理層制定新業(yè)務(wù)計劃或增長戰(zhàn)略的方法有三種：密集增長、一體化增長和多元化增長。“成都統(tǒng)一”在市場趨于飽和的狀態(tài)下，采用了密集性增長的戰(zhàn)略，分別使用了市場滲透、市場開發(fā)兩大具體策略。（4）啟發(fā)思考的問題：你如何看待營業(yè)所的建立？王總是如何在營業(yè)所環(huán)境下保護經(jīng)銷商的利益的？營業(yè)所的建立反映出了哪些營銷學(xué)理論？你如何看待消費者的個性化需求？從營銷管理的角度看，你如何分析中國食品行業(yè)渠道的特殊性，都有哪些屬性？

半年過去了，“成都統(tǒng)一”企業(yè)以此方式逐步在西南地區(qū)安營扎寨，大力推行營業(yè)所這種準(zhǔn)事業(yè)部形式的銷售組織形式，以“成都統(tǒng)一”的四川分公司為例，100%的地級市第三類經(jīng)銷商已經(jīng)配備了營業(yè)所，60%的地級市第四類經(jīng)銷商已經(jīng)同當(dāng)?shù)刂睜I所展開了整合營銷活動。通過努力，45%左右的地級市第三類經(jīng)銷商已經(jīng)成功轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝活惢虻诙惤?jīng)銷商，10%左右的地級市第四類經(jīng)銷商人轉(zhuǎn)變成為第二類或第三類經(jīng)銷商。2012年第三季度銷售額比第二季度的增長率已超過同期水平，利潤增長率也回復(fù)到去年全年平均水平。通過戰(zhàn)略性的布局，牢牢掌握通路，步步為營，從而穩(wěn)步地進行擴張，提升了公司的整體執(zhí)行力。

G642.0

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1674-9324（2014）35-0085-02