外資零售企業在華本土化物流模式及影響因素探析

內容摘要：本文以家樂福和沃爾瑪兩家外資零售企業作為研究對象，采用案例探析法，在對相關文獻以及各自物流模式進行研究分析的基礎上，以對外資零售企業本土化物流產生影響的所在國硬件設施、三方物流公司、本土化戰略、行業競爭、供應商、子公司能力以及社會資源等因素作為切入點，結合相關數據，分析了跨國零售企業實施國際化進程的物流模式選擇問題，以期對本土零售企業跨區域經營有所啟示。

關鍵詞：零售企業 物流 模式 跨區域經營

引言

物流過程是企業產品價值實現的生命線，對于零售企業尤其如此，無論是上游產品和原材料采購，還是下游產品銷售及售后服務，物流環節都必不可少。優質的物流系統可以在保證產品按時、按質、按量交付的同時，滿足客戶的需求。對于零售企業，物流質量的高低關系到企業的核心競爭力，企業優質的物流模式可以縮短產品周轉時間，經營和財務上更加具有靈活性，更能適應快速變化的市場，進而影響企業的經營績效。

跨國零售企業進入我國市場具有帶動本土零售企業學習先進管理知識的作用，在我國基礎設施建設不完善和企業高級管理人員較為缺乏的背景下，跨國零售企業的先進物流管理優勢體現不徹底，跨國零售企業面臨物流模式本土化的問題，及時分析跨國零售企業本土化物流模式的影響因素十分必要，不但可以針對目前不成熟的本土化物流相應進行調整，而且對于我國零售企業的物流績效提升及國際化發展運營也不失為良好的借鑒。

文獻綜述

目前，學術界對于物流模式的研究大多停留在較為籠統的范疇，將外資零售企業的本土化物流模式納入研究范疇的較少，如果將跨國零售企業本土化物流模式及影響因素分開來看，則對于跨國零售企業的本土化戰略影響因素及零售企業的物流模式研究主要集中在以下方面：

（一）跨國零售企業的本土化影響因素

庫里奇和霍爾夫（1986）從本土零售技能的專業化角度出發，提出跨國零售企業要平衡本土市場差異和操作的標準化優勢。物流模式作為零售企業的專業技術，其跨區域、跨文化的操作轉移要十分注重優勢和劣勢比較，仔細分析跨區域市場特點及自身經營特點，本土化決策在零售企業的跨區域經營中扮演重要角色。對于零售企業的本土化進程影響因素，Leonidou和Theodosiou（2003）提出了以行業、子公司、東道國以及母國為構成的四種主要作用因子。薩維特（1988）在其專著中也提到了區域環境、零售企業策略等對本土化的影響作用。Luo（2002）在公司層面研究的跨國零售企業的本土化操作，認為所在國的政治、社會以及市場環境穩定與否關系到跨國企業的本土化流程，跨國零售企業子公司往往在市場競爭趨于激烈時采取本土化戰略，此外，與本土競爭對手和客戶的關系好壞也對本土化具有明顯的影響（朱春玲，2011）。

（二）零售企業的物流模式及影響因素

對于企業的物流模式分類，一種定義基于物流主體，認為物流模式是以主體作為區分而帶來的產品運動形態分流；另一種定義建立在物流活動的系統性構成基礎上，王偉（2006）認為物流模式是物流要素、收益以及功能的有機結合，涵蓋物流區域、客戶對象、產品、工具等整個物流服務體系。李飛（2007）認為零售企業往往會以競爭優勢的建立作為出發點，傾向于將企業物流作為系統性流程納入日常管理。周曉蓮（2010）通過對跨國零售企業和本土零售企業進行分別采樣，發現我國目前的零售物流以上游供應商作為主體，“供應商-零售企業-客戶”的物流模式較為普遍，絕大部分零售企業以三方物流配送及自主物流配送兩種零售物流模式作為企業物流的主要流程，或二者結合，或有所偏重，在具體操作方法有微小差異的情況下，依循這兩種物流模式作為零售物流主要手段和工具。

家樂福、沃爾瑪物流模式分析

根據跨國零售企業本土化戰略及物流模式影響因素文獻分析，可以發現以三種因子作為構成的所在國因素、行業因素以及子公司因素可以對零售企業本土化物流績效提升具有顯著影響作用，因此以“影響因素-本土化物流模式-績效”作為研究切入較為適合，零售企業的主要物流模式歸類如表1所示。

針對表1所示以物流主體和物流環節為劃分的零售企業物流模式分類，通過案例分析法，搜集家樂福和沃爾瑪的在華子公司經營相關信息及數據（李文靜，2012），以行業因素、子公司因素以及所在國因素作為研究框架，建立零售企業本土化物流模式影響因素評價表，如表2所示。

（一）家樂福在我國的主要物流模式

在家樂福集團的母國法國，其采用統一采購和配送的物流模式，這種物流模式并未在我國得到直接推廣，家樂福在華的物流配送策略是以“Faster than competitor”為原則展開的，將大陸市場分為有中心領導的幾個大區，各個區內采用自主為政的方式，分區采購。家樂福堅持其各個店鋪超過95%的商品采用本地及就近原則采購，訂貨方式以“高頻、低量”為主，保證商品的及時周轉和靈活調配。目前，家樂福超市集中分布在以北京、天津、上海以及省會城市為代表的大中型城市，母公司充分放權，賦予店長較大自主權，所以其商品的物流配送也多以供應商配送模式為主。

家樂福進入我國始于1995年，當時的競爭對手很少，國內的中小型商品供應商也比較多，家樂福采取的“Profit from Suppliers”供應鏈模式最初發揮很大作用，然而采用供應商直送模式的零售店鋪，都不可避免的存在商品結構同質化的問題，隨著我國零售市場進入大發展和激烈競爭的時代，家樂福的供貨模式弊端逐漸顯現，分散式采購和供應商不統一的模式拖累了物流速度，三方物流模式對供應商形成沖擊。為應對這一現狀，家樂福采取了對于子公司的采購權力收回和建立自主區域性物流中心等策略，在改變中尋求突破（汪旭暉，2012）。

（二）沃爾瑪在我國的主要物流模式

與家樂福不直接推廣母國物流模式不同，沃爾瑪集團采取了直接克隆其母國“集權式”物流管理模式的做法，商品集中采購和配送，為此，沃爾瑪特地在天津、深圳、嘉興等地建立了自主物流配送中心，各個城市店鋪取消自主采購權，由需求中心進行統一集中調配。沃爾瑪在華物流配送中心起到商品周轉中心的作用，在功能性上與其母國美國的物流配送中心還存在較大差距。endprint

沃爾瑪進入我國的初期，其物流配送中心的功能發揮不完備，這其中既有店鋪數量和規模的原因，也有初期我國基礎設施不完備的因素。沃爾瑪在初期采取外包物流及供應商配送模式，從中國區總倉到各地分倉，再到各個店鋪，中間的物流環節都由三方物流來完成，為防止物流調配的時間錯配，沃爾瑪和物流公司以協議形式規定缺貨時由供應商采取直接配送服務，供應商的規模化便形成了服務的專業化。沃爾瑪目前面臨的問題是統一配送模式下的低效率，供應商主體分散和集中配送之間的矛盾難以克服，在生鮮食品等周轉時間要求較高的商品范圍內，沃爾瑪已經進行著嘗試。

物流模式影響因素的分析和討論

（一）行業因素

跨國零售企業所在國的市場競爭程度往往決定企業對顧客需求的回應態度，較適宜的本土化回應及產品服務往往引領企業的可持續發展。目前，我國零售行業競爭激烈，利潤空間狹小，零售企業的合作關系及企業形象都是需要關注和維護的領域，這樣才能在市場環境和價格質量比拼中得以生存。

家樂福和沃爾瑪進入我國后，其物流模式事實上一直處于動態適應變化的過程。從零售企業成員關系看，沃爾瑪以“顧客為上帝”作為理念，較少重視員工福利，管理層與員工關系疏離，市場環境變化得不到及時反饋，員工消極怠工，物流模式的本土化調整較慢，且效率較低。沃爾瑪倡導的“獨立開店、自主經營”理念使得行業間的橫向學習機會減少，與政府關系處理一般，潛在發展機會丟失，但值得借鑒的是其與供應商建立的平等合作關系，穩定了企業的長期供應鏈。

對于家樂福，其公司的管理層以中國人為主，管理層和員工關系較為緊密，本土化物流信息的傳遞和反饋較為順暢，家樂福較為重視本地采購，和政府及供應商進行充分互動，對市場的環境變化可以做出及時的反應。然而，家樂福也存在行業間的惡性競爭現象，同供應商展開業務競爭，對于其長期供應鏈的完整性構成潛在威脅，本土化物流模式存在不確定性因素。

（二）子公司因素

與沃爾瑪不同，在進入我國市場初期，家樂福就采取本土化戰略，在零售超市中盡量多加入中國文化元素，而沃爾瑪則以美國文化作為參照標準建立零售賣場，二者事實上都進行了本土創新，沃爾瑪大量采取了折扣店鋪形式，家樂福則取消了母國的冠軍超市模式，據統計，1995-2012年間，兩大外資零售企業在華店鋪數量實現了平均超過200倍的突破，如圖1所示。

在子公司的零售要素規定方面，家樂福和沃爾瑪都采取“母國物流-供應商管理-自主品牌-財務-地產策略”的一系列技術。家樂福立足我國實際，實行門店制管理、中心城區選址、分散化采購戰略，本土化傾向最為明顯，相比沃爾瑪更為注重中國文化元素。沃爾瑪在進入我國后的第五年（2001年）才開始大規模增加店鋪，前期資源積累不足，母公司凈利潤回流慢，這些因素都阻滯了其本土化進程的實施，對比家樂福大刀闊斧的及時本地化改制，沃爾瑪缺乏人才、不善組織、非店長核心、母公司支持力度等都一度落后。

至2008年，沃爾瑪的大陸店鋪數量在絕對值上超越家樂福，但增長速度趨緩，可知如果跨國零售企業在我國的經營績效增加，則其對母公司的信息反饋效率也較高，公司在物流方面的人才儲備到了足夠的專業化和精簡化，本土化物流模式創新方能體現，外資零售企業的本土化物流與子公司資源呈現正相關關系。

（三）所在國因素

跨國零售企業在我國的本土化物流受限于基礎設施建設，高速公路成本偏高，物流運輸費用所占比重過大，跨國零售企業自主物流建設需要付出成本極大，因此自主物流模式逐漸被拋棄。沃爾瑪在最初進入我國市場時就面臨這一問題，而且初入的時候受限于經營規模等因素，物流配送中心沒有達到成本控制作用，無論是倉儲還是配送都必須采用外包模式，供應商物流和第三方物流占據主導（杜霞，2012）。

沃爾瑪集團的自主物流模式優勢在華曾長期得不到體現，而我國整體落后的物流水平則倒逼零售企業進行物流模式的本土化創新調整。2008年以后，沃爾瑪著力于補充及完善其配送中心功能的發揮，自主物流模式逐漸回歸主流。家樂福集團認定我國三方物流水平不能滿足其配送體系需求，因此建立了供應商集合物流系統，通過對于供應商物流能力的充分調動，不斷縮減自主營運成本，同時在地區間進行商品配送協調，因此相對于沃爾瑪集團具有更加迅速和高質的本土化物流拓展。據統計，2005-2012年，家樂福集團在華年銷售收入和市場份額占據跨國零售企業在華業績排名榜第一名的位置，沃爾瑪次之，但呈現出較為明顯的上升態勢，如圖2和圖3所示。

根據《中國零售百強》及聯商網站得到的數據，圖2和圖3列示了外資零售企業在華業績與本土化拓展的效果，在較長的時間周期內，不適應所在國發展情況的物流模式會對企業的經營業績及市場拓展造成影響，家樂福的收入額絕對值超過沃爾瑪，后者的本土化物流模式創新策略在2011年后開始發揮作用，市場份額相對前者開始有所超越。

通過對以上家樂福和沃爾瑪集團在華發展案例的分析，本文歸納出行業、子公司以及所在國對于跨區域零售企業本土化物流的影響，經過進一步總結，建立起本土化物流模式影響因素流程模型（見圖4），即本土化物流影響因素以成本環節為中心對外資零售企業在華物流創新拓展施加影響，最終影響零售企業的發展（趙衛旭，2012）。

結論與啟示

（一）結論

外資零售企業的跨區域物流模式構建受到所在國基礎設施和物流理念的制約，在借鑒母公司物流模式的基礎上，必須做出本土化調整，而行業的競爭和上下游關系處理也使得企業的本土化物流模式加速，如果外資零售企業的子公司保持獨立自主性，擁有適時決策權，對于本土化戰略擁有意向，則子公司對于母公司的市場信息和高額凈利潤反饋會倒逼母公司放權，本土化物流模式程度也會得到提高。

（二）啟示

根據以上結論，外資零售企業的跨區域經營要進行充分的區域市場環境分析，以組合拆分模式移接母公司物流模式，同時在戰略上建立區域本土化調整意向，維持好同業及政府關系，有選擇地區分外包物流、供應商物流以及自主物流配送比例，母公司適時適度放權，做到以區域配送調度中心為核心的“店長負責、績效考核、靈活調配、精簡成本、保質保時”的本土物流發展五原則，在不斷的操作實踐中完善本土化物流模式，熨平不利影響因素造成的企業物流及財務成長性波動。

參考文獻：

1.朱春玲.關于我國連鎖零售企業物流發展的思考[J].商業時代，2011（1）

2.李文靜.物流模式對零售企業物流績效評價系統的影響：多案例研究[J].管理現代化，2012（3）

3.吉亞力，吳雋，賀寧.美日零售企業物流配送模式對中國零售業發展的啟示[J].商場現代化，2007（26）

4.汪旭暉.跨國零售企業在華物流模式本土化及影響因素[J].北京工商大學學報，2012（3）

5.杜霞.國外大型零售集團在華空間擴張模式的實證研究[J].世界地理研究，2012（4）

6.趙衛旭.我國本土零售企業國際化風險及規避[J].商業時代，2012（13）

7.沃爾瑪的物流配送運作.聯商網.http：//www.linkshop.com.cn/web/Article_News.aspx？ArticleId=91962

8.沃爾瑪與家樂福中國物流模式對比分析.聯商網.http：//www.linkshop.com.cn/web/Article_News.aspx？ArticleId=65741

作者簡介：

李娟，1981年1月生，女，漢族，籍貫山東濟南，助教，本科（碩士），研究方向為：企業管理。endprint