華能集團：深度融合多元文化

張曉靜

在經濟全球化競爭浪潮中，企業并購重組已經成為轉變發展方式、推進產業結構調整、實現做強做優做大的重要戰略選擇。從2006年至今，華能集團在國內先后重組了北方聯合電力公司、扎賚諾爾煤業公司、華亭煤業公司、魯能電力等資產，基本上實現了優勢互補、資源共享、共同發展，公司整體實力進一步增強。面對實現多元文化深度融合的新要求和新任務，華能集團公司進行了有益的探索和實踐，取得了較好的成效，成為中央企業深化企業文化融合的典范。

文化融合實踐

華能集團公司將文化融合與資產優化、業務調整、管理整合同步推進、同步實施，積極采取有效方式，逐步調整、消除思想和文化的差異與碰撞，不斷推進企業文化的有效溝通與有機融合，確保企業重組戰略取得預期成效。

深入宣貫“三色文化”核心價值理念。著名管理大師德魯克指出：要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。“三色公司”企業使命是華能集團公司的核心價值理念，是公司發展戰略、經營管理、企業文化、隊伍建設的根本遵循，也是14萬名華能員工信奉踐行的精神指南。新加盟企業是華能大家庭的重要成員，首要工作就是宣貫集團公司創建具有國際競爭力的世界一流企業的戰略部署，宣貫“三色文化”核心價值理念體系，引導華能員工把思想統一到“三色文化”上來，使廣大員工深刻領會、牢牢把握其基本內涵和精髓，形成公司上下共同的思想認識和一致的價值取向。同時，對并購重組企業開展企業文化評價和診斷工作，全面統一企業使命、核心價值觀、企業精神、企業作風，切實維護集團文化核心價值理念的統一性和權威性，以強有力的文化管控支撐集團公司的戰略管控。

扎實推進企業制度行為文化建設。根據并購重組后管理整合、資源配置的新要求，推動新加盟企業轉換角色定位，梳理完善企業管理制度，切實把“三色文化”價值理念固化到規章制度、績效考核、獎懲措施中，全面實施對標管理、內控管理、預算管理、績效管理等經營管理辦法，用行之有效的制度把“華能的價值理念”和企業經營管理、員工切身利益結合起來，建立起與集團公司根本利益相一致的剛性激勵約束機制，確保集團公司上下標準統一、一貫到底，遇事有章可循、有制可依。集團公司不斷加強行為文化建設，制定企業員工行為準則，用“華能的價值理念”影響員工思維和行為方式，引導廣大員工做華能人、說華能話、做華能事，切實把“三色文化”價值理念落實在崗位，體現在行動，轉化為廣大員工良好的作風習慣和職業素養，不斷增強企業文化的執行力和約束力。

規范統一公司品牌形象。集團公司再版修訂《視覺識別系統手冊》，統一規范華能標志、標準字、標準色等視覺識別系統要素，全面推廣應用企業標志視覺識別系統，努力打造統一規范的“中國華能”企業品牌形象，使之成為團結和凝聚華能員工的旗幟和方向。集團公司積極推動新加盟企業單位導入和使用企業形象視覺識別系統，開展辦公、會議、廠區和施工等場所的企業文化環境建設，嚴格執行統一的設計、制作和安裝標準，組織開展檢查驗收，促進企業規范化管理，傳達給員工和社會公眾規范一致的視覺形象，逐步贏得了利益相關各方對華能品牌形象的認同和信賴。

不斷創新發展企業文化內涵。集團公司尊重和理解新加盟企業的行業特點、企業個性、文化差異，深入開展文化溝通，挖掘優秀文化基因，逐步調整因文化傳統、文化思維、文化實踐不同引發的文化碰撞和沖突。新加盟企業在集團文化體系引導下，兼容并蓄、求同存異，不斷創新經營、管理、發展理念內涵，涌現出一批特色鮮明、內涵豐富的個性子文化。北方公司提出“三個負責”和“三個效益”的文化理念，即“向社會負責、向股東負責、向員工負責”“實現經濟效益、社會效益、生態效益”，以倡導責任意識、培育責任文化為主導，不斷拓展“三色文化”的實踐內涵。扎賚諾爾煤業公司認真總結煤炭企業安全生產管理的做法和經驗，積極打造本質安全型企業，頒布《安全文化建設實施方案》和《安全文化手冊》，形成具有特色的“四六”安全文化建設體系，具有非常廣泛的借鑒參考價值，成為華能集團公司煤炭企業安全管理和安全文化建設的標桿企業。

融合中的問題

通過這些年的積極實踐，華能集團公司企業文化融合取得了初步成效，企業職工隊伍保持穩定，重組企業實現了平穩過渡。新加盟企業員工對“三色文化”的認知認同度越來越高，整體凝聚力和向心力進一步增強，企業發展態勢良好。同時，我們也清醒地看到，做好并購重組企業尤其是跨行業文化融合是一個需要長期探索、不斷實踐的重要課題，實際工作中文化融合開展得還不平衡，存在一些不容忽視的問題：

在認識層面上，有的新重組煤炭企業是百年老礦，具有較為深厚的文化積淀和管理基礎。加入華能集團后，文化融合往往更多是從精神理念層面進行宣貫，一時難以改變員工原有的根深蒂固的理念和價值觀，加上組織結構并沒有相應調整改變，公司的經營模式和管理流程沒有發生根本性的變化，深層次的文化融合難度較大。

在制度層面上，集團公司更多強調集團管控的權威性和整體利益，在制度整合、流程再造過程中存在“一刀切”現象。隨著集團公司并購煤炭企業逐漸增多，由于行業屬性、所處地域、人員結構及利益相關者等與集團核心電力產業具有很大不同，在建章立制、運營管理、勞資薪酬、考核評價等工作中應充分尊重不同行業的管理規律、管理經驗，應采取科學有效的措施予以推進。

在行為層面上，由于企業文化價值理念過于宏大，有的企業領導干部不能率先垂范、身體力行，缺乏足夠的示范動力，導致有的企業員工對理念認知差異，無法用理念來規范自己的行為，使得雖有很好的價值理念卻不能被很好地執行，企業文化可操作性差、實踐性不強，存在“理念層面”難以向“行為層面”轉化的問題。

推進文化融合思考

做好企業文化融合的“頂層設計”。企業應在并購重組同時對雙方的企業文化進行考察、調研、評估，了解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，確保實現雙方企業文化的深層次融合。要積極探索符合自身需要的文化融合模式，借鑒吸收對方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的內涵和外延，確保重組并購工作順利實施。

加強管理團隊和員工隊伍建設。企業文化融合的過程是全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要有計劃地安排重組企業員工到集團優秀企業調研、到對口部門掛職鍛煉、交流學習，在管理過程中自覺運用融合文化的領導方式來解決問題。要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。

以示范單位引領企業文化建設。集團公司總結和推廣系統內企業文化建設的好經驗、好做法，評選表彰了一批有代表性的基層企業作為企業文化建設示范單位，用鮮活的案例啟發、引導新加盟企業根據所處行業和經營管理的需要，構建富于自身特色的企業文化，進一步完善各項規章制度和員工行為準則。同時，在示范單位創建工作基礎上，通過舉辦培訓班、座談會、專家講座、外出學習等形式，加強集團公司所屬企業之間文化的交流和融合，開展經驗交流，互相學習借鑒，促進全系統把企業文化建設進一步引向深入。

建立文化溝通和交流機制。堅持以人為本，充分理解和尊重新加盟企業員工的文化傳統和感情因素，努力幫助重組企業破解發展難題，解決職工關心的切身利益問題，增強企業的凝聚力和親和力。進一步完善員工職業生涯規劃，促進員工個人價值目標與企業愿景目標的融合與統一，推動員工和企業共同發展。積極營造快樂工作、幸福生活的良好氛圍。廣泛開展員工喜聞樂見的文化主題活動，使企業的使命、愿景和理念被企業員工接受、認同并落實到行動，不斷增強企業凝聚力和向心力。

（責任編輯：李萬全）