我國旅行社整合與運作模式探析
——以中旅系為例

趙建春

(山東 管理學院，山東 濟南 250100)

【管理論壇】

我國旅行社整合與運作模式探析
——以中旅系為例

趙建春

(山東 管理學院，山東 濟南 250100)

對我國旅行社進行整合，探析規范的運作模式，是提升旅游企業綜合競爭力的必要途徑。本文探索了中旅系整合后科學合理化的運作模式優勢，找出行業并購規模化經營的出路，這對促進大型旅行社的集團化發展，提高中小旅行社對合作運營的認識，規范我國旅行社市場，都具有重要意義。

中旅系整合；運作模式；企業競爭力

2004年中旅開始精簡系統內旅行社，2007年中國港中旅集團公司和中國中旅（集團）公司通過國資委牽頭完成了中國旅游業最大的“航母型”旅游企業集團改造。自那時以來，中國港中旅集團公司對其旗下“中旅系”開始進行一系列的并購和整合，其目標是盡快實現專業化和規模化管理。

一、中旅系整合前存在的問題及整合的必要性

（一）中旅系整合前存在的問題

中國旅行社成立于1949年11月19日，其前身是最早成立于福建省廈門市的華僑服務社，1990年在中國旅行社總社的發展的基礎上，組建成立了中國旅游業首家企業集團——中旅集團，其業務也拓展至旅游飯店、旅游汽車、出版等多種相關行業。其中旅行社業務發展迅速，全國有300多家以中旅命名的地方及海外旅行社，形成了覆蓋全國延伸海外的“中旅系”網絡。[1]

但數量龐大的中旅系網絡中，各旅行社在經營狀態上存在許多問題。“中旅”不是全國性的統一品牌標識和規范管理的企業，各地方中旅產權分散而復雜，在全國冠以“中旅”名號的三百家旅行社中，有資產關系的只有十幾家。旅行社市場上很多掛“中旅”牌子的旅行社與中旅總社沒有實質關系，都是獨立經營，各負盈虧，沒有資產、行政和業務關系，甚至更有不少假冒者存在，導致整個中旅系統的組織架構混亂。

（二）中旅系整合的必要性

1.整合是構建“中旅系”規范組織架構、統一業務流程的需要

產權分散的中旅系，經過并購整合后，縮減地方旅行社的數量，按照總分公司的垂直分工管理體制，在后臺產品采購、線路設計等專業業務都統一起來運作，在運作模式上細分業務流程，采取以區域公司為中心，由總公司管區域公司，區域公司管分公司，分公司管直銷門市的規范組織架構。

2.整合有利于統一中旅系的經營目標和經營戰略

由于地方中旅旅行社與中旅總社都是獨立經營，各地方旅行社在企業經營目標和經營戰略上差別較大，通過對其并購整合，將旅行社各資源要素，如戰略、組織、人力資源等進行重新配置，能夠使并購后中旅系集團按照統一的目標和戰略運營。

3.整合是中旅系集團化發展，增強競爭力的有效手段

從西方國家旅游企業發展經驗和我國旅行社市場發展的趨勢來看，要在激烈的競爭中立于不敗之地，集團化是國內大型旅行社的發展方向。中旅系整合后，通過統一企業產業鏈和價值鏈的各個要素、建立電子營銷網絡，加強資產的紐帶作用，能夠充分形成集團的規模經濟，提高經營能力和競爭力。[2]

二、中旅系整合過程及困難應對

（一）中旅系的并購和整合的過程

中旅總社的國內并購過程分為公司內部有資產關系的重組、改制和外部行業的并購整合兩個方面。

1.有資產關系旅行社的重組、改制

全國帶有“中旅”字樣的旅行社約有300家。其中與中旅總社有實際資產關系的僅14家。2000年，中旅總社完成對其國內子公司—中旅首都旅行社的重組、改制，中國旅行社總社首先收購了江蘇中旅，其次相繼完成了對河北中旅、甘肅中旅、承德中旅、大連中旅、內蒙古中旅、新疆綠洲中旅、湖北中旅、廣東拱北中旅、廣西中旅、中旅首都旅行社及中旅現代旅行社和江蘇中旅航空服務公司13家旅行社的控股、重組和改制。[3]

2.外延式的行業并購

對內凈化資產后，中旅展開以資產為紐帶的行業并購，著力打造“資產組合+業務組合”的新“中旅系”，初步想法是從300家精簡到200家，方式包括控股、參股和品牌加盟三種方式進行。

3.海外并購過程

海外并購過程始于中國旅游規模最大、時間最長、聲譽最好的旅行社—瑞典中國旅行社。2002年，中旅全面收購了瑞典中國旅行社，改變了中旅總社入境游業務長期作為海外旅行社代理的被動狀況，直接到源頭攬客，對中旅下一步的整個北歐市場擴張戰略起到至關重要的作用。

此后中旅又瞄準了德國的入境游市場。德國是歐洲有名的旅游“大面包”。2002年，中旅與德國TUI集團在北京正式簽約成立合資旅行社，注冊資金達數千萬元人民幣。通過與國外跨國公司的合作，不僅為中旅帶來大量客源，同時可借鑒TUI集團的經營管理模式與經驗，提高自身的經營管理水平，實現產品、管理和服務的換代升級。[4]

（二）中旅系并購整合的困難應對

1.使用法律手段、政府干預等強制措施進行品牌資源整合

自2000年開始整頓中旅系，整合與并購困難重重，最大的原因在于中旅作為中國最早成立的一家旅行社，其所有權在僑辦系統，地方的中旅社都是獨自招攬業務，盈虧不和總社有關聯，造就了中旅總社與眾多地方“中旅系”彼此獨立、平等的局面。很多地方非法使用中旅名稱的旅行社，對中旅整合實施的品牌加盟制度不支持，導致中旅的整合步履異常艱難。

2005年中旅總社已經進行了名稱的注冊，申請到了法律的保護，可以運用法律的手段加之各級政府的支持來推進整合的力度，凡是不加盟“中旅系”的地方旅行社，一律不得再使用這一商標。

2.多元化的整合方式

中旅對地方旅行社的并購，使用的都是購買股權的方式，2000年中旅的資產不足十億，而并購一家旅行社需要幾百萬甚至幾千萬的資金。關于資產并購的資金來源，中旅完全是用企業自有資金，是過去多年來積累的資金的集中投放。但是頻繁的并購導致企業的資金問題，為繼續加快整合的腳步，中旅推出了品牌加盟方式及特許經營模式，來吸引地方旅行社加入。[5]

3.資源要素的整體系統性重新配置

2005年在國資委的牽頭下，招商國際旅游管理總公司和港中旅集團合并。2007年中國中旅集團也在國資委的掌控中，成為港中旅全資子公司，港中旅國際、中旅總社、招商旅行社，三家旅行社現在都屬于港中旅集團，利用這一央企最大的旅游產業重組的歷史機遇，為使重組不只是簡單的合并同類項，中旅系對三大旅行社的資源要素進行了重新的配置。

三、中旅系運作模式的特點、優勢及對我國旅行社改革的意義

（一）中旅系運作模式的特點及優勢

中國旅行社總社（CTS）、港中旅國際（CTI）、招商國旅（CMIT）、香港中旅社和海外分社經過整合重組，共同組成了中國國際旅行社總社有限公司，簡稱國旅總社（CITS），它是合并三大品牌成立一個新品牌，有了統一品牌后中旅系將所有的總社和各地方旅行社的后臺采購、產品線路設計等專業業務都統一起來運作，形成統一品牌+垂直化管理+官方網絡銷售渠道的一體化經營運作模式，具體的運作與整合模式圖如圖一所示：

圖一：中旅系整合與運作模式圖

1.統一的品牌標識，打造旅行社業的航母

國旅總社（CITS），是三大品牌合并后成立一個新品牌，調整后中旅系內各旅行社使用由地球形狀和“CITS”4個英文字母，共同組成的企業的品牌標識組合，向游客傳遞中旅的企業形象和文化。

2.統一專業業務，引導業務流程規范化

經過整合后，中旅系大約有100多個分社，按照總分公司的體制，即中國中旅總社變成總公司，也就是板塊公司，然后在8個地區，比如北京、上海、廣州，以及西南、西北、東北等八個區域成立區域公司，區域公司下面再設立分公司，分公司下面不再設立子公司，直接成立直銷門市，在后臺產品采購、線路設計等專業業務都統一起來運作，在運作模式上細分業務流程，采取以區域公司為中心，由總公司管區域公司，區域公司管分公司，分公司管直銷門市規范化管理模式。

3.官方網絡銷售渠道

隨著互聯網的使用普及，傳統旅行社的業務銷售模式和交付模式都在發生變化，網上交易是一種趨勢，旅游電子商務逐漸發展，經過整合的旅行社專注統一旅游產品系列及建立綜合平臺——國旅在線網站（www.cits.com.cn），提供旅游產品在線預訂、在線支付，使業務的預定和銷售都實現網絡化。

（二）中旅模式對我國旅行社改革的意義

整合后的中國國旅總社已成為在中國乃至世界旅行社業界具有重要影響力的旅行社集團，作為中國最大的旅行社集團，中旅系的整合和運作模式對我國旅行社市場改革具有重要意義：

1.有利于大型旅行社的集團化發展

中旅系通過運用收購、加盟、特許經營等手段，吸納國旅系列的旅行社企業，統一品牌標識、規范業務流程官方銷售渠道，形成絕對規模優勢，這一模式對當前大型旅行社運營和管理混亂，難以形成規模化和集團化發展有重要的指引作用。這一成功的整合模式，有利于啟發大型旅行社資源的重新配置，實現規模化發展，增強競爭力，提高我國旅行社市場的整體水平。

2.提高中小旅行社對合作運營的認識

長期以來，我國旅行社市場中，中小旅行社占據較大比例，且長期處在“微利”或“無利”的經營狀態之中。由于自身經營條件和競爭實力有限，很難通過內部擴張成長起來，通過中旅系成功的集團化運營模式，使中小旅行社能夠加盟其品牌，解決其在復雜多變的旅游經營環境的生存與發展問題，提升了中小旅行社對合作運營的認識。

3.規范我國旅行社市場，提升綜合競爭力

中旅通過整合發展，形成了企業自己最具價值的競爭品牌，規范的業務流程和垂直化的分工管理體系，使得企業運營和管理越來越規范化，成為中國最強及最具國際競爭力的旅游業品牌，這對改善我國目前落后的旅行社市場，提升旅行社的整體競爭力具有重要意義。

綜上所述，中旅系通過整合，改變了系統內部存在的問題，將松散的中旅系網絡打造成了中國最具價值品牌的旅行社集團。我國旅行社在當前國際競爭日趨激烈的形勢下，只有轉變傳統的運營模式，采取多元化的整合方式，吸納國內外先進旅行社集團化的經驗，創新旅行社運營模式，才能繼續發展壯大。

[1]蘇萍.我國旅行社特許經營模式對策研究[D].西南財經大學，2006.

[2]楊冬妮.新制度環境下中國旅行社發展對策研究[J].現代商業,2010，(33).

[3]中旅頻頻大規模并購,謀求國內獨占鰲頭[EB/OL]. http://news.xinhuanet.com/fortune/2002-10/27/conte.

[4]旅行社經營管理-MBA智庫文檔[EB/OL].http:// doc.mbalib.com/view/443e2a87dee2dee4d6656e0.

[5]黃蕾.變革中的中旅[J].觀察，2007，（8）:47-51.

（責任編輯：張希宇）

Analysis on the Integration and Operation Model of Chinese Travel Agencies

Zhao Jianchun

to integrate Chinese travel agencies and analyze standard mode of operation is the essential way to improve the overall competitiveness of tourism enterprises.This paper explores the advantages of scientific and rational mode of operation after China Travel Service was integrated,to identify the way of mergers and acquisitions and operation in scale,which is significant for promoting the development of a large group of travel agencies,improving small agencies’understanding to co-operators,and regulating China's travel market.

CTS integration;operation mode;enterprise competitiveness

F592.6

A

2095—7416（2014）01—0076—03

2013-12-29

趙建春(1986-)，女，山東臨沂人，管理學碩士，山東管理學院工商學院教師。