基于EVA的企業績效激勵應用分析

中冶賽迪集團有限公司 楊 宇

基于EVA的企業績效激勵應用分析

中冶賽迪集團有限公司 楊 宇

一、EVA基本理論

企業業績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業價值增加的指標，它應該既有較好的計量性，又能較好地反映股權價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎上發展起來的價值評價指標。

（一）EVA績效體系概述 在企業剩余收益、經濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added,經濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經營層的積極性，又可以防止經營層的短期決策風險。因此在累計EVA獎金支付與累計業績之間建立了比較穩定的聯系。但是EVA作為單一的創造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結合，新創了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構成四個維度，施以不同的權重來加以評價企業績效。

EVA最顯著的特點是改進了傳統的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權結合的相關激勵工具等。

（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發放，后期經營業績不佳時進行扣減，在業績持續上漲時，繼續發放，以保持企業的經營持續性。

EVA紅利獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值△EVA為基礎，即不管企業的EVA值為正為負，都可以加以考核和激勵。當EVA＞0時，計劃紅利=EVA×x%+△EVA×y%；當EVA≤0時，計劃紅利=△EVA×y%；其中，x%和y%為規定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當EVA為負數時，為了激勵減少EVA的負值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業的業績得以改善。而當EVA為正值時，為了鼓勵創造更多的EVA，也給予△EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業和經營層都提供更多的EVA。

現代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標紅利+（△EVA-EI）×y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進，讓企業股東和企業經營層更加明確基本的EVA獎金預期和超額獎金預期。還更強調對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（△EVA-EI）可能為正，也可能為負。

二、EVA研究回顧

趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現金流折現來表示企業價值的比較研究、EVA作為企業業績評價指標的可行性研究、以及EVA與企業激勵機制的關系及實踐探索過程。

在EVA作為績效評價工具的優缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標進行業績評價，較為復雜的是賬面價值的調整和指標的計算，用計算結果評價業績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認為EVA作為評價企業業績的一項財務指標，同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務方面評價企業業績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠遠不及的。

在EVA指標具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標的分析，認為從△EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標導致的責任轉移問題，能夠較客觀衡量出管理者業績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認可兩者綜合運用可以解決定性指標和定量指標的結合問題。

在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進傳統經理層激勵模式，增進激勵績效方面效果顯著。但是，在國務院國資委的《中央企業負責人經營業績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優越性還難以被國有企業廣泛實踐應用。

上述文獻指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優缺點，提醒在EVA績效應用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應用價值前景要給予肯定，EVA是對企業會計利潤指標的有益補充，EVA不可能完全替代利潤指標在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標設計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統一標準以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進一步探索的。另外，EVA績效應用，關鍵在于用EVA績效管理理念來指導工作，而不是讓一套內容繁多，計算復雜的EVA調整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業中應用效果顯著。但EVA在我國企業實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進行適當的修正、創新，如何把EVA的思想精髓與我國企業的特色進行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應用方面，在企業績效指標預算環節中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現出來，彌補會計利潤指標在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業實踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績效指標預算管理中應用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國有企業，以工程設計為業務龍頭，并帶動工程施工和工程服務方面的業務開展。其母公司為SD集團公司。SD公司的發展目標是成為業內知名的建筑裝飾設計工程公司，目前公司從業人數在90人左右，其中設計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經營層由SD集團提名，公司董事會聘任。

（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現在：（1）缺乏價值規劃管理、EVA指標的重要性未得到重視。體現為公司仍然是依照較為傳統的利潤指標為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業長期戰略利益有機統一起來。項目績效激勵機制不明顯。公司也缺乏對形成企業核心競爭力的產品和服務的科技研究和經費投入。（2）預算管理存在所有者與經營者利益沖突問題。體現為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發揮。主要體現為公司在項目管理中，項目預算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節約的獎勵機制還不到位。

根據SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強調資本利益，忽視員工的智力成本在企業效益創造中的特殊作用，將難以發揮員工的智力成本優勢，為企業創造更多的價值。因此，需要強化工程項目對公司的EVA貢獻的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機制，在效率優先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業的各項業務中去。

（二）基于EVA的SD公司績效預算指標體系構建 預算指標的科學合理性是開展經濟績效考核和分配的基礎，在原來以利潤總額為核心的指標體系下，集團一般要下達如營業利潤、新增合同額、營業收入、工效掛鉤工資總額等指標。因此績效指標具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業投資者帶來真實的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進行經營績效預算指標的擬定。SD集團可以模擬實施以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團在進行充分調查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達到6%。因此，集團下達SD公司2013年的EVA率為6%。根據綜合考核要求，擬定EVA相關指標，如表1所示。

表1 SD公司2013年主要績效考核指標分解表

而對于形成企業核心競爭力的產品和技術的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調整因素的復雜性，在預算指標制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調整因素，每年依照審計中介機構出具報告確認的年度會計報表指標，對各調整因素再進行逐一核實確認影響結果即可。

（2）以EVA值為績效考核中心，結合BSC工具，設立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關鍵，是設立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內容，即關于經營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當年可發放EVA紅利額度等，集團公司可以結合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關系，內部流程以及學習創新等維度，選擇與長期戰略更為緊密有效的考核指標來加以考核經營班子。

（3）SD公司實現績效的路徑擇優分析。SD公司根據績效預算指標進行分析，找出實現各項績效目標的路徑。公司認為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現績效指標的主要途徑。目前，公司的主營業務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業的毛利良好值在15%左右，優勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當大，而當前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進問題。因此，公司實現績效目標的主要工作方向是項目精細化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，并加大項目績效獎勵力度。經過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進行可行性比較和方案擇優。

表2 SD公司2013年EVA紅利獎金模擬測算表 金額單位：萬元

第一方案，如果公司繼續維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導致營業費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產收益率為負增長，且△EVA為負數。這表明企業員工的收入增長并沒有給企業投資者增加有效收益，兩者的利益出現了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當前的各種資源，也難以支持營業收入的擴大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團認可。

第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應進一步改進。

第三方案，公司把練內功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業毛利提高2%。盡管營業收入比基礎年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團各項指標，而且凈利潤增長近39%，經營層的紅利獎金庫也達到了60萬多元。通過經營層與核心員工分享紅利獎金，激發對公司經營業績的持續健康增長的長期關注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達到的一種預期目標。

（4）SD公司EVA績效激勵結果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經營策略，都可以促使企業經營管理層認識到企業現有的資源在短期內難以在業務拓展方面有更明顯業績，而把經營重點轉為練降低項目可控成本，同樣也能夠實現較好的經濟效益。這兼顧了企業、員工和經營層的各自利益，并將企業考核的目標都集中在關注EVA績效上來，也即統一了短期、長期的經營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業經營層最終選擇了方案三，并完成了預期的目標，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預算指標109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團超預算利潤和公司經營層的個人紅利收益，分別達到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發放經營層的紅利，進行逐期滾動，也有利于企業經營戰略的穩定持續發展。

由此可見，在企業績效指標的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎上，利用資本成本作為最基本的激勵調整因素，來鼓勵企業經營層和員工最大限度考慮企業長期均衡發展，充分考慮所有者利益保護以及企業各方利益的協調。為了實現企業價值最大化，實現員工價值最大化，經營層會更加重視規模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業的資本營運效率。

由于EVA激勵調整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調整項目，要根據不同的對象，進行差異化調整。如果企業偏離本身已有的競爭優勢，盲目追隨EVA調整項目，將很有可能影響企業的正常的前進方向，甚至出現事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發投入是正向鼓勵的，但如果科技研發投入的投入產出研發產出比低下，那么這樣的研發投入就不值得鼓勵。

企業的根本任務是創造財富，企業管理的一個很重要的挑戰就是不斷提高企業創新力（生產率），從而為企業（主要是各類投資者以及企業的員工）帶來更多財富。企業所有者讓渡部分剩余收益給經營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變為公司剩余收益的分享者，從而顯著地提高對經營者和員工的激勵作用，是現代企業收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標制定導向上，比會計利潤指標，更能夠協調企業所有者和經營層的中長期利益。

［1］王燕妮、王波：《EVA與現有評價指標的比較分析》，《現代管理學》2004年第7期。

（編輯 劉 姍）