高等教育價值鏈實現機制研究①

李貴平，徐明祥，王艷梅

(1.楚雄師范學院經濟與管理學院，云南 楚雄 675000;2.楚雄師范學院教育學院，云南 楚雄 675000)

筆者曾借鑒徐理、王方價值鏈“四階段論”［1］構建了基于顧客價值的高等教育價值鏈［2］(圖1)。該價值鏈形成了學校主導，以顧客 (學生)為中心，以價值鏈為核心，整合眾多利益相關者的動態系統。然而，實踐表明，價值鏈理論與模型的真正貫徹與全面實施，并不是輕而易舉的。以顧客 (學生)為中心，實現顧客 (學生)讓渡價值最大化，實現學校、學生、社會三者共贏等基本思想是無可爭辯的，但是這些觀點似乎僅建立在信念之上而不是機制與事實之上，那么構建基于顧客價值的高等教育價值鏈實現機制就顯得尤為迫切。

圖1

1.革新組織文化，構建價值鏈再造的心智模式

高等教育價值鏈再造是對整個高等教育產業業務流程進行檢視、重構、執行的整體活動，其核心為“最大限度滿足客戶需求”。高等教育產品屬于半公共產品，既具有公共產品非競爭性、非排他性的特征，又具有私人產品競爭性、排他性的特征，由此單獨使用行政機制或市場機制都有可能存在失靈。那么轉變思想觀念，培育一種勇于改變、敢于創新、慎重實驗與運營的組織文化環境就顯得尤為可貴。革新組織文化在價值鏈再造中體現為改善“心智模式”，即不斷檢視并修正通常不易察覺的由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀而形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣，從戰略定位、組織架構、業務流程、制度規范、決策機制、監督機制、績效薪酬機制等涉及組織的框架、內涵上進行“根本性的再思考”和“徹底的再設計”，從而不斷培育競爭優勢。比如在教師的聘用方面應改變“近親繁殖”。中國人民大學教授顧海兵等人研究了北京大學、清華大學、中國人民大學、南開大學等17所大陸高校財經類院系師資情況，發現中國大學的近親繁殖程度5倍于海外同行。17所高校987位教師中，約有70%在任職高校有過求學經歷。而哈佛大學經濟系47人中66%無哈佛求學經歷，新加坡國立大學、倫敦經濟學院、耶魯大學、香港中文大學等校亦然。［3］

2.構造以客戶為中心的價值鏈

為全面貫徹以客戶為中心的思想，學校必須在以下方面進行戰略調整。

首先，全面、客觀、準確的調查勞動力市場所需求人才的數量與質量，同時根據學校本身的比較優勢出發，進行準確的市場定位。由于辦學歷史、師資力量、生源質量、資金力量等方面的差異，進行差異化定位是地方本科院校構建競爭優勢的制勝之道。中國工程院完成的《高層次工程科學技術人才成長規律研究報告》指出科研院所研究型人才多，在技術改進、應用推廣領域的應用型人才少，企業缺乏高層次工程技能型人才。［4］同時，筆者［5］曾根據中國勞動力市場所提供的2001—2010年 (共37季度的數據)全國大部分城市 (一、二線城市)職業供求信息進行統計分析，研究結果均顯示現在所需人才為技能型人才或應用型人才。由此可見，培養技能型、具有地方特色的應用型人才是地方院校的必然選擇，那么地方本科院校培養技能型的中端人才便是優先選擇。

其次，在市場定位的基礎上，通過科學調查以確定專業人才勝任力模型 (如KSAOs模型)或崗位素質模型，并以此重新全面審定培養方案。以市場營銷專業為例，全國共有近500所本科院校開設市場營銷專業，辦學層次包括一本、二本、三本，地域上東西南北，生源質量相去甚遠……，但細細考察培養目標、培養規格、課程設置、使用教材、就業方向等等卻十分相似。顯然高等院校缺乏對勞動力市場的敏感性，這對我國產業結構戰略性調整和企業競爭力提升是十分不利的，同時在某種程度上也導致學校核心競爭力構建的缺失或核心競爭力的下滑。

最后，構建以“顧客為中心”的全新服務體系以及革新內部管理機制和資源整合與重組。全新服務系統中最重要的是職業規劃服務機制與職業能力實訓方案，內部管理機制關鍵是績效薪酬機制的革新。為有效實施培養應用型人才的戰略，教職員工薪酬構成中必須加大專業技能課程的付酬權重，同時在晉升或職稱評定過程需增加或加大講授專業技能課程或專業技能培養研究成果的權重，鼓勵教師成為“雙師型”人才。

3.收縮價值鏈:專注于核心能力

價值鏈理論認為，行業的壟斷優勢來自該行業某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，即戰略環節，也就抓住了整個價值鏈。［5］從圖1可看出高等教育價值鏈分為價值定義、價值形成、價值溝通、價值實現四個環節，價值定義、價值溝通、價值實現三個環節可通過勞動力市場、政府等主體實現，對學校而言這些環節增值空間較小，外部化、市場化可讓顧客(學生)享受到更加專業化、高水準的增值服務，從而把學校有限的資源放到戰略環節以培育與增強核心競爭力。價值形成顯然是高等教育的戰略環節，那么如何形成壟斷優勢呢?知識經濟時代，組織之間的競爭是人才與人才之間的競爭，更是人才機制之間的競爭。人才，特別是高層次的創新型、應用型人才，已經成為組織生存與發展的戰略要素。正如哈佛大學第21任校長艾略特所說:“大學的真正進步必須依賴于教師。”［6］對高校而言，教師便是其生存與發展的戰略要素。［7］具體而言，一方面，一支數量充足、結構合理、素質高、創新性強、流動性適中的師資隊伍是眾多高校特別是地方本科院校獲取戰略優勢的關鍵;另一方面，構建一個科學而有效的選人、用人、育人、留人的閉合、良性循環的人力資源管理系統，即招聘制度、人員配置制度、培訓制度、績效薪酬制度、職業發展規劃等系列制度的構建和有效實施與完善。顯然，一個流程型、全員式、綜合性的組織人才保持與激勵機制是構建高等教育壟斷優勢的根本與持續動力。

4.重構組織結構，構造扁平化組織

當前高校的組織結構為金字塔形組織結構，該種組織結構為縱向組織結構，比較適應穩定、可預測的環境。而價值鏈再造是從橫向展開，需要構造橫向為主的組織結構。在平衡計分卡、項目管理、敏捷制造等前沿思想的指導下，依托信息技術、通信技術，通過壓縮、重組組織管理層級，縮短高層管理者與員工、客戶之間的距離，整個組織能更及時、敏捷地感知市場動態和提升組織對市場的應變能力，從而構建扁平式、整體式、分布式的價值鏈管理模式，最終形成非結構化、極度靈活的無邊界組織。當前地方本科院校組織結構的問題在于隨著主管部門的升級，其行政級別隨之上升，于是組織的層級不但未減少，反而層級不斷增多，已患上帕金森綜合癥。對于地方本科院校而言，一方面遏制層級的遞增，另一方面在價值鏈理論的指導下重組行政部門與二級院系，同時對后勤服務、自辦企業等進行剝離，實現以主導產業 (即價值形成)為核心的價值鏈。

5.構建戰略聯盟，實現價值鏈外包

為保持優勢，不斷提升核心競爭力，學校一方面要在關鍵環節不斷保持與提升壟斷優勢或競爭優勢，另一方面則通過戰略聯盟或兼并重組來整合價值鏈。從系統論與價值鏈理論來看，地方本科院校必須從戰略角度出發，革新當前的內部化經營管理模式，主動與外部組織建立多層次、全方位的合作伙伴關系甚至是重組并購，以實現優勢相漲、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的協同效應。并購重組、產業聯盟、銀“校”聯盟等可為有效的實現路徑。據筆者觀察，地方本科院校中的大理學院便是實踐戰略聯盟的“典范”。2001年，率先對大理醫學院、大理師范高等專科學校進行整合并組建省屬綜合性本科院校，實現了以醫學專業為牽引，帶動經濟學、農學等學科的全面發展。同時，一方面與國內知名大學進行合作，2008年，與華中師范大學進行合作，簽署《華中師范大學與大理學院2012—2016年對口支援框架協議書》，并與大理市人民政府共同發起成立大理研究院;另一方面，與國外38所大學和教育組織建立教育教學及學術交流合作關系。

綜述所述，高等教育價值鏈的實現機制就是從橫向、縱向重新設計組織經濟管理行為，使得價值鏈適時變動以識別市場的變化，不斷優化組織的價值鏈管理，從而提高整個價值鏈的一致性和敏捷性，最終達到以速度更快、成本更低、質量更高、服務更好的標準向顧客提供讓渡價值最大化的產品。

［1］徐理，王方.房地產產業價值鏈管理探析 ［J］.價值工程，2005(1):49—52.

［2］徐明祥等.高等教育價值鏈再造研究 ［J］.楚雄師范學院學報，2012，27(12):62—66.

［3］影響我國高層次工程技術人才成長的九大問題 ［EB/OL］.http://www.stdaily.com/gb/2008lh/2008－03/10/content_784247.htm

［4］皮建華，徐明祥.基于可雇傭性的成人高等教育改革研究 ［J］.職業與教育，2012(05):89—90.

［5］吳健安.市場營銷學 (第四版)［M］.北京:高等教育出版社，2011:36.

［6］感受哈佛 ［EB/OL］.http://www.redlib.cn/html/11639/2007/49456178.htm，2010－07－07.

［7］徐明祥.基于工作嵌入模型的獨立學院教師離職傾向調查研究 ［D］.云南大學，2011.