員工自我效能感對培訓遷移的影響

摘 要：員工自我效能感是其對自己能力的一種確切的信念，而培訓遷移是員工對所學培訓內容應用到實際工作環境中的過程。自我效能感分別影響員工對培訓遷移內容的掌握、推廣及維持。因此，提出三種策略來提高員工自我效能感，即員工進行積極自我暗示、培訓者創造的良好氛圍及組織給予員工及時激勵。

關鍵詞：自我效能感；培訓遷移；推廣能力；維持

中圖分類號：C931 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）17-0052-02

實際工作環境中一些員工雖經過公司的系統培訓，但其績效表現卻不佳，其中主要原因在于個體內部自我認知因素會調節知識與行為間關系，而個體如何判斷自己將知識轉換為行為的能力便成為一個關鍵因素。

班杜拉（Bandura）于1977年提出自我效能感（self-efficacy）這一概念[1]，將自我效能感定義為人們對自身能否應用所擁有的技能去完成某項工作的自信程度[2]。此后被心理學界廣泛推崇并逐步擴展到組織行為學領域，組織行為學學者根據學科特點對自我效能感的概念進一步修正，其中斯塔科維奇和魯森斯于1988年提出實踐性較強的定義：“自我效能感是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），該能力使自己在某背景中成功完成某特定任務，能夠調動其必需的動機、認知資源與一系列行動。”[3]而培訓遷移（transfer of training）作為人力資源管理中較活躍的主題，Timothy Baldwin和Kevin Ford（1988）認為培訓遷移是個體經過培訓在工作實踐中運用其培訓所學的知識和技能[4]， 隨著培訓遷移理論不斷深入發展，培訓遷移逐步側重于培訓習得的知識和技能如何更好地在實際中應用，并在一段時間后仍能保持。

人力資源開發的主要目標是確保員工高效率地工作，為組織帶來效益，員工把培訓中所學知識或技能正確有效地應用到工作中也是人力資源開發取得成功的重要因素。根據Sakes（2002）的研究顯示，40%的受訓者培訓后不能立即將培訓內容遷移到工作中，70%的受訓者在培訓一年后沒能實現培訓遷移，而只有50%的培訓資本能夠提高組織和員工的績效[5]。為提高員工培訓遷移能力，本文從員工自我效能感角度探討對培訓遷移的影響。

一、自我效能感對員工掌握遷移內容的影響

基于社會認知理論（social cognitive theory），將受訓者視為培訓活動的主體，通過自我控制和監督來適應環境的變化，而個體相信自己有能力適應培訓環境則成為有效掌握培訓內容前提條件，即自我效能感成為提升培訓效率的主要變量。它影響受訓者掌握培訓內容的心理準備程度及運用培訓內容的積極程度[6]。

1.自我效能感影響受訓者在培訓前對培訓內容的心理準備程度

高自我效能感的受訓者有較高的培訓遷移動機，相信通過培訓能夠使自己更好地適應工作環境，有利于幫助自己了解組織發展史，組織內部結構及組織文化等相關內容，有助于掌握組織工作流程，進而較好地協調與領導和同事的人際關系，提升個人績效水平。可見，自我效能感通過調動員工動機促進培訓遷移行為的發生。研究者運用回歸分析方法研究培訓遷移動機對培訓遷移效果的影響時，預測回歸系數達到顯著水平，變異解釋量為57%[7]。受訓者在系統分析培訓內容的實用性時心理準備程度加深，并產生把他們在培訓中所獲知識、技能甚至是理念運用到實際工作中的需求，即a出現遷移動機。國內研究者王鵬、楊化東等的研究結果也表明了自我效能感通過影響受訓者對培訓內容實用性的看法來影響培訓遷移行為發生的次數[8]。

2.自我效能感影響受訓者在培訓后應用培訓內容的積極程度

Tannenbaum，Mathieu，Salas等人 （1991）研究發現，培訓過程中個體如果認為他們努力學習培訓中內容會提高績效，那么遷移動機也會變得更加強烈[9]。因此，受訓者在培訓后應用培訓內容積極程度越高。自我效能感較高的受訓者不僅認識到培訓會提高績效，同時堅信自己有能力聽懂并有效掌握培訓內容，抓住培訓核心，能動地思考培訓內容與實際工作環境的關系，主動發現兩者的相似性，積極應用培訓所獲技能知識，有效地、精力充沛地投入到工作中。這樣培訓遷移的過程又進一步提高受訓者的自我效能，感覺到自身價值，影響個體的行為選擇傾向，決定著人們面對培訓中所遇困難時付出努力的程度，反映著個體的思維模式和情感模式。正如班杜拉指出的：“人一定程度上是環境產物的同時，也通過自身效能感選擇某種特定的環境并對其進行改造。”[10]

二、自我效能感對員工推廣能力的影響

員工真正的學習力主要體現在對所學知識的應用能力，培訓內容轉換成實際技能也是培訓遷移核心所在。推廣（generalization）指受訓者能夠將所學內容（陳述性知識、認知策略、技能性知識等）應用于同培訓環境相類似但又不完全一致的工作環境中的能力。班杜拉認為自我效能感包括三個特征維度，分別體現在水平上、強度上和拓展性的變化。拓展性的特征是指個體判斷自我效能感強弱的領域范圍，如有的人只有在某個特定任務中有強的效能感，而有的人在其他領域或是較廣的活動情境中亦會有強的效能感[11]。這種拓展性特征影響員工的推廣能力。高自我效能的受訓者不只是局限在對培訓內容的較高自信，更相信自己對培訓內容的實際應用能力，效能感領域更為廣闊。Holladay 與 Quinones通過對自我效能感與培訓遷移的專項研究表明自我效能感高的被試可以更好地發生遷移行為[12]。

班杜拉在對自我效能感形成機制研究中發現個體自身成敗經驗與他人的替代性經驗會對個體自我效能感產生影響。一方面，成功的經驗可提高個體自我效能感，多次的失敗經驗則會降低自我效能感，特別是在完成某項活動初始階段的失敗經驗容易使個體歸因到自身能力的不足。另一方面，當受訓者看到與自身相似的特征和生活經驗，如在年齡、受教育水平及地位等方面相似的他人有成功經驗則會提高自我效能感，反之看到他人即使努力后依然失敗，則會降低自我效能感[13]。

三、自我效能感對員工維持培訓遷移的影響

從培訓遷移的定義來看，培訓遷移不僅發生在培訓后的短時間里，更重要的是對培訓遷移的維持，即如何長時間內持續使用所學內容，將其轉換為終身職業技能。Robertson（1993）采用現場研究方法在組織管理者中研究自我效能感與工作績效間的關系，兩者的相關達到0.38，結果表明管理者自我效能感影響管理者的工作績效[14]。之后研究同時驗證了自我效能感是預測績效最佳指標之一，高的自我效能感會提升績效，低自我效能感會抑制績效增長[15]。而培訓遷移能力則是提升績效重要途徑，高自我效能感的員工傾向于挑戰新的任務，有信心能將受訓知識不斷地舉一反三運用到新的環境，不斷地維持培訓所習得的知識。

維持（maintenance）是長時間持續應用所獲新知識的能力。維持體現在時間維度上，要求員工不僅能夠在培訓后短時間內進行遷移，更需要在實際工作中長久的應用，而維持時間的長短主要受到推廣的實際效果制約。班杜拉主張個體在進行某項活動前對自己是否具有完成相應任務能力有一定預期，一旦活動達到預期效果，驗證了自身的預期，會提高自我效能感[16]。當員工在實際推廣中獲得成功的遷移經驗時，其培訓遷移得到實際驗證，進一步增強員工培訓遷移的信念，提高自我效能感。Tziner通過研究表明內控型的員工（認為自己的成敗歸功于自身努力的結果）能夠更好地掌握培訓內容核心并且他們更傾向把培訓中所學策略與技能知識運用到工作當中[17]。因此，有力地保障了推廣的維持。低自我效能的員工在心理控制方面傾向于外部環境的影響，將成功的經驗歸因為外部因素，當其在實際推廣中未能達到預期效果時，會產生挫敗感，降低培訓遷移的信念，之后工作中難以維持培訓所獲知識技能。即便培訓內容成功推廣到實際工作中也不會歸功于自身的努力，因而不利于對推廣的維持。而高自我效能員工由于堅信自己的推廣能力，不會因某次的失敗原因就放棄轉換，而是會不斷地在實踐中檢驗所獲知識技能，有利于培訓遷移的維持。

四、提高員工自我效能感的策略

根據自我效能感對培訓遷移的影響，提出三種策略提升員工自我效能感。首先，員工進行積極的自我暗示。心理預期的過程中需要員工進行積極的自我暗示，如培訓中相信自己能夠克服困難將培訓內容學以致用。其次，培訓者營造良好的培訓遷移氛圍。Rouiller和Goldstein將快餐店的管理者作為被試研究受訓者的培訓后行為發現積極的遷移氛圍能夠激勵員工在工作場景下發生遷移行為。最后，組織對高績效員工給予及時獎勵。員工首次獲得推廣的成功經驗時組織要及時給與獎勵，有助于培訓遷移的維持。因此，組織中管理者應通過鼓勵員工循序漸進，提高自我效能感。

參考文獻：

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