基于人力資本貢獻率視角的煙草人力資源管理提升探討

1960年，舒爾茨在就任美國經濟學會會長的就職演說中，發表了著名的“論人力資本投資”的演講，正式宣告了現代人力資本理論的誕生。隨著市場經濟的發展和企業現代化管理水平的提高，關于人力資本管理的理論研究不斷豐富，而人力資本范疇所囊括的勞動力、企業家才能等，在企業創造利潤的過程中也發揮著日益重要的作用。作為人力資本使用效能的直接衡量指標，“人力資本貢獻率”正日益為越來越多的企業所接受和關注。而現代化的中國煙草，也只有將提高人力資本貢獻率為管理工作的出發點和最終目標，才能夠激發煙草行業人力資本的潛能，進而實現“兩個至上”的核心價值觀。

貢獻率，是經濟效益分析中的常用指標，指貢獻量（產出量，所得量）與投入量（消耗量，占用量）之比。而人力資本貢獻率，則為企業使用人力資本所得到的全部最終產出成果與企業對人力資本總投入之比。根據人力資本貢獻率的定義可以發現，影響人力資本貢獻率的因素分為人力資本產出與人力資本投入兩部分。人力資本產出，又稱人力資本貢獻額。從企業角度而言，是指員工生產出的社會商品總價值扣除物質資料投入以及補償勞動成本耗費外的剩余價值部分；從員工角度而言，是指員工生產出的所有價值扣除工資分配額后由企業所保留的部分。人力資本投入，又稱人力資本消費額。是指企業為了增加勞動力具備的知識、技能及其所表現出來的能力等而進行的消費與投資。對企業而言，大致包括醫療和保健投入、職業培訓或非正規教育投入（如企業安排師徒協議所付出的投資）、正規教育投入（為員工在職深造付出的投資）、企業外部培訓投入、對外交流投入等五方面內容。

人力資本是企業最活躍也最難控制的資本，企業對人力資本的投入與人力資本為企業提供的產出有著密切的聯系，但二者的聯系方式和變動方向卻是不確定的。因此，企業把投入和產出單純地割裂開進行控制，是片面而且不科學的。要充分發揮人力資本的效能，建立系統、高效的人力資源管理體系，就必須以人力資本貢獻率為最終衡量標準，規范人才的選育用留四個環節、優化人才發展環境、合理增加人力資本甄選、開發、維護投入，建立基于人力資本貢獻率的人力資源管理機制。

1.以選人環節為起點，為提高人力資本貢獻率奠定基礎。

依據湖南省煙草專賣局的招聘原則，公開公平、開放高效、擇優錄用、競崗選才的人才甄選機制是公司構建員工隊伍的基礎，也是形成人力資本的基礎。要提高人力資本貢獻率，就必須在制定人員需求計劃的過程中充分考慮到新增人員的邊際效用情況。在企業物質資本遠遠超過與之相匹配的人力資本時，新進人員所創造的邊際效用為正值，人力資本投入將帶來總產出的大幅提升，此時，就需要進一步加大用人需求，擴充人員規模；當企業現有物質資本遠遠低于與之相匹配的人力資本時，新進人員將成為企業的負擔，人員創造的邊際效用為負值，人力資本投入不但不能提高總產出，反而會使企業付出更大的人工成本，此時，就需要嚴格控制用人規模，通過人員流動計劃、人力資源改革計劃等將人力資本規模抑制在合理的范圍內。因此，在進行人員招聘時，作為基層組織，應該在對現有物質資本和人力資本進行充分分析的基礎上，科學合理地制定計劃，嚴格按照應崗位職責、工作任務、技能要求，將相應的人員需求具體細化。

2.以育人環節為重點環節，提升人力資本投入效率。

導向明確、系統規范、層級合理、覆蓋全面的精益育人機制是行業系統進行人力資本開發、挖掘人力資源潛力的重要環節。而實際上，員工在之后長期的工作實踐中是否能夠有效應用培訓所傳授的內容和技巧，才是評估培訓成敗的最主要因素。由于實際需要的培訓效果具有隱蔽性和顯現的滯后性，這就需要從制定培訓計劃和跟蹤培訓結果兩個步驟入手，強化培訓與實際生產過程的銜接。首先，依據煙草一線業務的特殊屬性，以專賣、煙葉、營銷為三大主線培訓科目進行針對培訓，密切聯系工作時間中的疑點難點。其次，培訓對象應選擇直接從事該項工作的業務人員，增強信息價值傳導的直接性和有效性，同時力求不斷擴大培訓覆蓋面，使得接受培訓的人員能夠通過培訓具備相應的比較優勢。

3.以用人環節為核心，增加人力資本產出額度。

完善人適其崗、用當其時、才盡其能、崗宜其人的高效用人機制是公司全面利用人力資本、充分發揮人力資本效能的核心。辦公樓、配送中心、車組等物質資本對行業而言，是相對比較固定的，而人力資本卻具有高度的靈活性，可調配度高。因此，當企業出現因人員配置不均衡、不合理所導致的精益生產浪費時，就需要及時調整。首先，明確崗位職權和責任說明，煙草依托崗位的不同屬性及特質，將全局崗位職系劃分為：管理、專賣執法、專業職能、專業技術和服務支持等五個職系；在對行政級別和工人級別進行統籌管理的同時，以崗位職級為核心進行崗位權責劃分；其次，全面實施競爭上崗、公開選拔競聘的方式，明確每位員工自身特點和優勢，實現人員最佳配置，并在不同的崗位設置不同的成長和晉升平臺，實現多通道個人成長實現。再者，拓寬資本取用范疇，合理利用市場體系中的人力資本，借助勞務用工的現代用工形式，以最低的成本獲取最大的產出。通過以上措施充分整合有形的物質要素和員工個人知識、能力等無形要素，形成現實的生產力，最終取得企業和職工的共贏。

4.以留人環節為調控，合理調整人力資本貢獻率。

秩序規范、激發活力、注重公平、監管有力的薪酬留人機制是企業控制人力資本貢獻率的最后一個環節。行業內部在注重員工個人素質與崗位適配性的前提下，充分注重員工隊伍建設，健全薪酬激勵機制。首先在工作上，以行政管理崗、專業技術崗、職業技能崗、先進模范的四大通道注重員工自我價值的實現，實現其自我認可及綜合判斷的不斷提升。其次在生活上，注重員工興趣的重疊性和交叉性，以不同的興趣小組為點，帶動全體員工和諧融洽的氛圍環境。再者，以每個員工的特殊訴求為重點考量，切實服務于每一位員工，充分實現煙草的“放心家”“安心家”的人文情懷。

隨著煙草行業內部管理理念由以物為本向以人為本轉變，“人力資源貢獻率”這一指標對于我們的意義越來越重要，它不僅是衡量人力資本經濟效益的直接指標，更加會成為我們進行人力資本管理的立足點和著眼點。因此，只有將人力資本的投入、產出結合考慮，以人力資本貢獻率作為人力管理工作的指引，行業自身才能做出正確的決策，從根本上提升企業人力資源管理能力，推動企業穩定、持久、快速地發展。