我國市政工程項目管理模式比較研究

摘 要 隨著我國加入世貿組織（WTO），建筑工程行業在多元化發展的去試下，越來越多的外企沖擊到國內市場以及更多的國企承接大規模的海外項目投資，在這國內外日趨激烈的競爭中，對建筑工程項目管理的水平也隨之提高。針對各種項目管理模式的篩選，從而建議在市政工程建設項目上PMC模式的推廣。在此基礎之上，對指揮部模式于PMC+Partnering模式進行比較，從而得出市政工程建設中運用組合模式應用價值。從而提高我公司在市政工程建設行業中的競爭力，使我公司在面對國內外建筑市場的激烈競爭中具有一定的現實與教育意義。

關鍵詞 工程項目管理；管理模式；PMC模式；PMC+Partnering模式

1PMC+Partnering模式在我公司市政項目管理上的運用

PMC+Partnering模式組合模式項目管理實例

一、舉例分析市政工程建設項目特點

近些年我公司逐漸向武漢市市政工程建設方面發展，其中二環線（漢口段）改造工程便是。

市政工程建設對于工程實體要求很高、工程量巨大、工期緊張、外部制約因素多、資金投入量大等等等諸多問題、并要真正的做到利民便民，成為百年大計的工程，因此在建設過程中對于項目管理必須具備系統化、技術化、合理經濟化以及人員統一組織化管理。良好的切合實際的運用項目管理模式是保證項目工程建設的關鍵。綜合了以往的市政項目管理經驗總結出一下幾個特點：（1）市政工程具有繁瑣而復雜的施工工藝技術。（2）市政工程總造價高、資金投入量大、參建單位繁多。（3）市政工程建設往往受場地條件制約、受天氣、周邊建筑物情況以及各參建單位之間的影響因素多，因此相對施工周期長。（4）市政工程建設項目各項指標要求高并具有一定的政治色彩。（5）國內市政工程建設項目管理基本處于粗放型管理，沒有一個系統、精細化的總結經驗。

二、市政工程建設項目管理模式比對分析

（1）沒有一個與國際市場接軌的標準化操作規程；

（2）建筑市場中多重管理模式的雜亂并行，沒有系統的總結從而造成項目管理模式發展的盲目化；

（3）業主單位對各種項目管理模式認識不深從而造成無法結合特點選擇合適的管理模式；

（4）市政工程建設項目對于參建企業要求高，在一定程度上制約了部分企業對于市政工程項目管理模式的研究、實踐；

（5）參與建設企業管理水平有待提高、綜合管理水平不足。

現國內市政工程建設過程中常見管理模式多為：指揮部模式、BT模式、以及組合模式，下面就以上幾種模式進行比對分析

不難看出傳統的指揮部模式對于項目管理上投資投入大、需要大量的管理人員進行工程項目管理，由于管理層多導致無論是外部信息還是內部信息的傳達以及執行力都很差；而BT模式作為我國現狀許多項目均采用的管理模式，在資金投入上建設企業面臨著較大的經濟壓力，建設企業由于管理力度的不夠，在許多專業性施工分項上的招投標顯的并不規范；組合模式由于綜合政府職能部門涉及到的和市政項目上所需的相關專業企業的共同合作完成，各單位從自己的行業領域以及切身利益出發來完成，因此對于項目建設專業化有很大的幫助。

我公司于2012年建成的二環線（漢口段）高速通道工程上某一標段便試采用的PMC+合作伙伴組合模式進行項目管理。

采用組合模式的標段中與其他標段中所采用指揮部模式比較

營業收入相差2904.3萬元，指揮部模式管理成本高出1460.4萬元。

從上述管理模式的比對分析和傳統管理模式造成的弊端，隨著我國市政工程管理的逐漸規范化，我企業對于市政工程投資項目管理模式所暴露出的弊病會越來越大，其主要問題有以下幾個問題：

（1）代建企業對于相關專業上投入的資金難以回收

（2）繁冗的管理層導致工程信息失去了時效性，不能及時處理工程建設過程中暴露的問題

（3）市政項目建設的特點，投資的主體多為公司相關部門人員組成，法人實體卻往往缺失，許多管理人員的職責和責任相對分離，臨時組建的指揮部不具備進行工程管理的統籌和資金的運作，對于企業而言最惡劣的影響便是，資金的投入者無法估計債務償還率，造成許多不必的成本提高了成本、超過了一兩倍的管理成本也不足為奇；由于許多不規范道德的施工企業，在施工過程中只考慮自身利益，經常通過擴大建設規模、設計變更、提高設計要求等方式從而來牟取利益。

（4）指揮部模式的老化無法跟上市場發展的需求，加上項目管理體制的不科學、不規范、管理人員素質偏低等現象造成人浮于事等諸多問題。

PMC+Partnering模式與我公司常用的指揮部建設管理模式項目優勢所在：（1）有利于提高建設過程中整個項目的管理水平，有效的保證了項目的正常運作。按案例中二環線改造工程所選用的PMC模式管理公司都是國內大型企業，有著較為豐富的項目開發以及施工建設經驗，因此項目建設期間的工程管理中技術管理、施工管理均優于由業主所組織成立的指揮部管理形式。（2）有助于節省管理方面的投入資金，在工程項目合同中都有對于節約投資給予的獎懲規定，一切都是基于在保質保量的情況下完成的。PMC模式一般從設計初期便介入項目管理，例如圖紙會審、工程結構優化、多標段設計單位之間不同設計優化等。因此這有效的達到投資金費節約目的（3）指揮部模式是由業主支持組建指揮部管理結構，而PMC+Partnering模式大大的削減了業主的管理人員機構。對于像案例中超大型市政工程項目，選用指揮部模式，勢必需要投入大量的人力來組建一個繁瑣的項目管理機構，一旦該項目竣工后如何對這一批管理人員的安置也成為極大的問題。而PMC+Partnering和業主之間是中合作雇傭關系，建設期間，會針對項目特點組成適合的組織機構來有效的進行管理，業主只需要少量的管理人員便可對整個項目進行管理。（4）PMC+Partnering模式能更有效的融資，除開一些普通的項目管理費用外，PMC模式還能幫助業主在項目融資、信貸等方面為業主提供資金上的支持。

作者簡介：蔣 鵬（1986-）男，湖北武漢人，湖北工業大學碩士研究生，現任中國一冶建筑安裝有限責任公司，姑嫂樹路改造工程技術員兼任長豐大道改造工程技術部長。