保險集團公司資源整合問題初探

摘要：21世紀是一個科技經濟、知識經濟、服務經濟的時代，金融資本大量增加，金融的運轉瞬息萬變。經過了快速成長和結構調整的階段，國內保險公司一步步走向集團化經營，邁向資本融合和資源整合競爭的階段。為此，資源整合的效果在很大程度上決定了保險企業的發展狀況。本文通過對我國保險集團目前資源整合現狀的分析，指出了保險集團進行資源整合的必要性，同時分析了保險集團資源整合所出現的問題，最后對于我國金融保險集團如何進行資源整合提出了一些建議和方法。對于保險行業資源整合工作有一定的借鑒意義。

關鍵詞：保險集團；資源整合；方式方法

人類社會邁進21世紀，社會經濟得到了長足的發展，金融資本大量增加，國際經濟金融的格局日益復雜化。面對嚴峻的經濟金融形勢，我國保險行業一直在尋求自己的發展方向。當前，保險業正處于增速放緩期、結構調整期、發展轉型期，面臨的困難很多，蘊涵的機遇也很多，也意味著這是一個孕育變革的時期、謀劃創新的時期、行將突破的時期。復雜的經濟金融環境和激烈的競爭態勢，促使我國各大保險公司趨向于走集團化、多元化金融服務的發展道路。在邁向集團化、多元化發展的過程中，資源整合是必不可少的一步。

一、我國保險集團資源整合的現狀

大陸保險市場已有中國人壽、平安保險、中國人保、太平洋保險、太平保險、華泰保險、陽光保險、安邦保險、英大保險等集團化或準集團化的保險（金融）公司，各公司資源整合的模式和力度不盡相同；臺灣地區的國泰金控、富邦金控、新光金控等金控集團，通過集團內交叉銷售取得了較好的經營業績。雖然這些公司在資源整合的側重點不同，但從資源屬性看，均包括對公共物品性質資源、準公共物品性質資源和具有私人物品性質資源三個方面。

（一）對具有公共物品性質資源的整合。保險集團內具有公共物品性質的資源主要是集團的品牌資源。品牌是一個公司不可或缺的無形資產，它代表著一個企業的形象，是一個企業對外發展的窗口。我國保險公司普遍重視企業的品牌效應，對于企業的名稱和企業的文化都具有一定的效益。保險集團的品牌資源，不僅僅是代表著保險集團的業務發展方向和經營范圍，它更是代表著一個企業的對外競爭力以及服務信譽能力?？傮w上看，保險集團對于具有公共物品性質的資源整合主要是通過無償共享的方式來整合的。

（二）對具有準公共物品性質資源的整合。保險集團具有準公共物品性質的資源主要包括市場的渠道、通用的運營中心、通用的客戶服務中心以及通用的信息技術等。因為保險集團具有準公共物品性質的資源具有一定的交叉性、激勵性與共享性，保險集團對于這些資源的整合必然會帶有一定的有償性。保險集團對于具有準公共物品性質的資源整合主要通過有償共享的方式來整合的。

對于保險集團具有準公共物品性質資源整合的具體方式主要有以下幾方面：首先，對于銷售渠道的有償共享。共享銷售渠道，是指企業在進行銷售業務時通過資源的共享來拉動和帶動其它銷售項目的進展。保險（金融）公司通常是通過銷售渠道的共享，帶動相關保險產品的進展，如：在簽訂相互代理協議及利益約定的前提下，集團內經營壽險業務的子公司可以代理銷售車險業務，經營財險業務的子公司也可以代理銷售壽險產品，經營其他金融業務（如銀行）的子公司可以代理銷售保險業務，經營保險業務的子公司也可以代銷信用卡業務。其次，對于運營中心的有償共享。共享運營中心，是指保險集團通過構建一個統一的運營后臺，將信息進行共享的方式。這種共享運營平臺的方式，一方面對信息資源的共享及風險的管控有一定的作用，另一方面對于集團成本的控制，競爭力的提升有重要的作用。第三，對于客戶服務中心的有償共享。共享客戶服務中心，是指保險集團通過建立全國統一的客戶服務電話平臺，將集團客戶的資源進行共享的一種方式。對于客戶服務中心的有償共享主要是通過簽訂服務代理協議的方式來實現的。以中國人壽為例，中國人壽財險在建立之初就與壽險公司簽訂了客戶服務平臺合作協議、壽代產合作協議等。

（三）對具有私人物品性質資源的整合。保險集團具有私人物品性質的資源包括企業的人力資源和企業的資金資源。這些資源具有一定的排他性質，從資源的使用角度上講，這些資源是不可以被同時使用的，這些資源是作為企業競爭力的一部分存在的。保險集團對于具有私人物品性質的資源整合主要是通過權威配置的方式來進行。我國的保險集團在對于企業的人力資源和資金資源的使用上就體現了一定的權威配置，例如：在中國人壽財險成立之初，集團公司從內部選拔了一批管理人才，作為新企業的人力資源，這種資源的利用不僅有利于新企業的快速發展，而且由于調拔的人力對企業的文化有一定的認同，能夠更好的做好溝通與協調的工作。

二、我國保險集團資源整合的必要性

近幾年境內保險業發展經驗表明，多家保險集團資源整合以交叉銷售為先導，取得了顯著的成效。交叉銷售已成為保險集團公司市場競爭和留住客戶的利器，是打造公司核心競爭力的主攻方向之一。我們明顯的感受到，我國保險集團資源整合至少具有兩方面的重要意義。

（一）保險集團進行資源整合是提升綜合競爭力的需要。隨著金融市場的發展，時下各金融企業多在探索多牌照經營、走綜合金融之路，保險集團的資源整合已成為大勢所趨。保險集團通過從戰略資源到具體優勢資源的全方位整合，完善公司治理結構，優化集團管控模式，有利于形成一個發展整體，降低經營成本，提高整體經營效益；有利于在資源和信息方面達到共享的狀態，促使企業抓住機遇，不斷的發展和提升。同時，保險集團在資源整合的過程中可以節約一定的人力成本，集團內部的資源和客戶資源相互融合，將企業的風險降低。

（二）保險集團進行資源整合是滿足客戶需求的必然選擇。我國保險集團進行資源整合是由市場的供求所決定的。隨著經濟的發展和居民可支配收入的提高，消費者越來越關注金融（保險）產品，對金融服務的要求也在不斷的提高，從以往的單一產品需求到現在的多種產品需求。如同零售行業的超市化經營能夠滿足客戶對多樣式日常用品“一次性購足”的愿望，保險（金融）集團公司能夠滿足客戶對壽險、財險、養老金甚至其他金融類產品的多方面需求，在方便客戶、降低客戶選購成本的同時提升客戶的粘著度。

三、我國保險集團資源整合存在的問題

目前，我國保險集團資源整合工作還不完善，還存在著一定的問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）執行模式問題。我國保險集團資源整合的落實主要是由子公司進行的，子公司的落實情況將影響著整個集團的發展。我國保險集團資源整合的具體執行者是子公司，子公司在進行資源整合過程中往往會存在一些問題，在執行的方式和力度上會因為自身的利益等因素而產生偏差，不利于保險集團整體資源整合的效果。這種資源整合的偏差主要是由于兩方面原因造成的：一方面，是利己主義作祟，子公司只重視自身的發展利益，擔心“種了別人的田荒了自己的地”，最終忽視了集團整體的利益；另一方面，是由于集團的管理力度不到位，對于資源的整合缺乏完善的規劃、完備的統籌和統一的交互平臺，造成子公司之間、子公司與控股公司之間的信息缺乏有效的溝通，導致信息不流暢，不僅沒有發揮協調效應，反而帶來了許許多多更加深層次的問題，集團的風險增加。

（二）利益分配問題。當前，多數保險集團資源整合工作還停留在制度設計及運營管理等經營模式上，主要采取行政手段、政治意識和感情聯系推進，處于粗放式、低層次的階段，如：通過給各子公司下達專項計劃推進交叉銷售任務的達成。這些措施在資源整合的起步階段能夠產生一定的積極作用，但隨著資源整合的推進，因缺乏合理的利益機制或利益設計不合理，則會出現“表面應承、實際不動”的情況，或成員單位之間開始博弈并相互抵觸。若不及時予以調整，將對以后的資源整合工作產生非常不利的影響。

（三）重視負債資源的整合，對資產資源整合意識不足。保險集團負債管理方面的資源整合主要集中在對于銷售渠道、運營的后臺、客戶服務中心資源的整合。但是，伴隨著經濟環境的不斷變化，同時保險集團自身的不斷強大，保險集團的資產規模在逐步擴大，保險集團資產資源的作用越來越明顯，對于資產資源的整合有利于創造更多的價值。

四、我國保險集團資源整合的具體方法

結合當前保險集團資源整合現狀和存在的問題，我國保險集團可從以下方面深化資源整合工作。

（一）頂層設計資源整合戰略。我國保險集團公司治理結構復雜，各子公司均為獨立法人，發展實力多數不均衡。作為需要各子公司協同作戰的資源整合工作，必須有一個強力的集團從戰略全局運籌推進。境內保險集團公司可以通過對境外金控公司資源整合歷程、關鍵措施和成效等進行調研分析，結合對企業的SWOT分析，制定集團公司的資源整合戰略，對資源整合的重要內容和工作舉措等進行頂層設計。

（二）優先整合銷售平臺。銷售平臺主要包括銷售渠道和客戶資源，集團內資源整合可以銷售平臺整合為先導。保險集團對銷售資源的整合主要分為兩個方面：一方面是集團內各子公司之間銷售資源的整合，另一方面是子公司內部銷售資源的整合。進行銷售資源整合時，需要在打破子公司、部門本位資源保護的同時，優先考慮好利益的分配問題，并確保分配的合理性和科學性。中國人壽集團公司楊明生總裁（2013）指出，抓好資源整合機制建設，關鍵體現在“利益助推、獎懲到位”八字。在銷售資源整合的政策層面，保險集團公司應在充分調研、論證的基礎上，聯合相關成員單位建立起以內部市場化為原則、以集團利益最大化為目標、以考核約束和費用補償為手段的內部利益分配格局。

（三）跟進整合運營平臺。從長遠看，集團內資源整合的效果取決于運營平臺的整合成效。保險公司可通過集團的凝聚力設立統一的后臺運營和服務中心，將資源統一整合到統一的后臺之中，子公司與控股公司簽署協議，確定運營平臺的使用和利益分配等問題。近年來國內的平安保險通過整合運營平臺，“打通天地線”，充分保障業務隊伍直接獲得來自后臺、中臺的支持和幫助，并通過“平安一賬通”滿足客戶保險、銀行、投資等多種理財需求，其整合效果取得了很好的市場效果和行業的認可度。

（四）優化整合產品資源。臺灣金控公司發展規律顯示，銀行、證券、保險在被信任程度上是從高到低，在渠道銷售成本上從低到高。要提高保險公司的信任度，并降低渠道銷售成本，關鍵在于設計適銷對路的標準化產品。筆者在對保險企業競爭力的研究過程中，發現產品和服務對企業競爭力具有持續的推動力。保險集團公司對產品資源的整合主要包括兩個方面：一是對已有產品進行盈利能力分析和市場前景評估，培育適銷對路的重點品牌產品，并集中資源優勢、加大宣傳力度，通過拳頭產品傳導公司的理念與信譽，擴大產品影響力，提升銷售業績。二是推進聯名產品的項目建設，客觀評估產、壽險后臺管理的協同性和差異性，科學制定產品銷售、承保、財務、客服等流程，讓產品符合交叉銷售對應渠道的銷售習慣，從而實現產壽險前后臺資源的有效融合。

（五）同步規劃資產資源整合。保險集團應當重視對集團資產資源的整合，轉變經營方式，改變戰略思想，將資金采取統一配置的方式分配，將資本投資與產業投資相互轉換。近日保監會發布了《關于保險業支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》，鼓勵創新保險資金運用方式。保險集團資產資源整合主要包括內部整合和外部整合：保險集團利用內部資本市場進行資本資源配置的方式主要有集團內部委托租賃存款、授權費用、間接費用、服務費用、集團內往來代墊款項、集團內部擔保、內部資產置換和股權、集團內部的借貸等；對于資產資源的外部整合主要是通過對共同投標外部投資機會的整合、投資機會的轉換與擴展的整合、投資品種的全球配置與均衡配置的整合來實現的，包括以股權、基金、債權、資產支持計劃等多種形式。

（六）加強資源整合風險管理。在資源整合的同時，風險因素也隨之增加，一些跨領域的風險監管制度一度缺失。當前由中國人民銀行牽頭，銀監會、證監會和保監會相關負責人組成的綜合金融監管協調機制正在建立，綜合金融風險的防范將提上議事日程。在進行資源整合時防范和化解關聯交易、不正當競爭及綜合金融業務等方面的風險，是我國金融保險集團穩健發展的重要因素。保險集團對于資源整合風險管理的主要手段是通過在更高的層面上進行的制度設計、戰略執行、考核和管理，并加強監督檢查和定期自查的力度，以確保保險集團在資源整合的同時實現安全、穩定的增長。

參考文獻：

[1]鄭偉，金融保險集團的核心功能應是資源整合，中國金融，2009（23）

[2]聶尚君、陳磊，保險集團的綜合經營及發展趨勢問題探討，保險研究，2011（02）