論管理轉型的“幕后”推動力

增長方式變革、商業模式之技術變革、社會化責任變革、管理對象變革、風險管理變革、行業復合型“人才銀行”經營管理，以上變革決定未來管理實踐的形貌。改革開放三十多年來，伴隨著經濟的騰飛，各種商業模式與管理理念接踵而至，在戰略、并購、平衡記分卡、輕資產、互聯網云平臺、外包、全球化、領導力、企業社會責任化等一輪新理念的轟炸中，到底我們該聽誰的？在這紛繁復雜的新理念與實踐背后，是否可以看到一個未來管理發展的大趨勢？展望未來，決定管理實踐的“幕后”推動力究竟是什么？作者個人認為有以下六個方面：

一、增長方式變革對管理轉型的重新定義

中國企業的增長方式所面臨的挑戰是以往任何時代都無法比擬的，其特點在于：增長的多樣性和不確定性并存，全球化的機遇與組織的能力短板并存，內含的成長速度與外延的增長邊際矛盾并存，家族型管理與職業經理人理念并存，個體企業的野蠻生長與生態鏈的共生繁榮并存。如何解決上述發展過程中必然經歷的陣痛，從而走向成熟達到脫胎換骨？在這種背景下所形成的增長方式以及駕馭增長的能力，將會是對傳統企業既有增長模式的摧毀和根本性顛覆，而這也必然會影響管理實踐的變遷與轉型。

深入分析后，我們歸納出了四種有助于企業發展的主流增長方式轉型；由單一企業的增長向產業生態鏈共生開發的增長轉型，由單純追求業績增長向兼顧能力均衡化增長轉型，由國內資源整合向全球資源跨界整合化增長轉型以及流程效率優化向商業模式重構化增長轉型。

二、商業模式之技術變革對管理轉型的先驅作用

歷史上，驅動人類經濟飛躍的前兩次工業革命分別是蒸汽與電力工業化革命，其代表的技術變革主要以物質制造與電力傳輸為主要形式。眾多的商業模式與管理實踐在當時的背景下應運而生，如：福特的標準化流水線大生產，鐵路與郵政運輸、聯邦快遞等大物流，保健、沃爾瑪等大銷售，電力等重資產投資。而第三次生產力浪潮基于信息化分享與數據挖掘分析，旨在促進整體社會化的資源重組優化和效率突破。隨著未來IT構架重組，移動互聯網、二維碼、電子支付平臺、云計算在商業領域的持續擴散，一幅全新的商業全景藍圖也日益清晰，深刻影響著未來的組織運作模式和管理實踐。

可以預見，未來基于互聯網的技術變革，社會數據鏈協同即將打通，傳統的B2B B2C模式將向以服務對象和交付內容為中心平臺服務模式轉型，而以消費者為中心的C2B模式將成為主流。技術變革將驅動未來的組織平臺管控、IT外包、商業模式重構等管理實踐，其影響將極為深遠。

三、社會化責任變革賦予管理實踐的社會價值

當數以億計的網絡用戶同時在線討論奧巴馬總統競選，或數以千萬用戶涌向購買同一種商品的時候，“民意、輿論、商品誠信、社會價值”對企業社會化責任的強調和承擔，比以往任何時代都來得強烈和迫切。企業和國家在社會化責任承擔上的界限將逐漸消融，而共生共贏將成為主流。在四川汶川大地震等巨型災害出現的危機時刻，企業捐贈救護的公益熱情值得敬佩和令人振奮，這反映了中國企業社會化責任意識在一定程度上的覺醒。然而，我們也看到，由于缺乏企業社會化責任的整合策略、組織責任和可持續運作機制，眾多企業往往陷入疲于應付的狀態，或者僅將企業社會化責任從屬于企業品牌宣傳的狹義定位。從以單純企業利益為核心的組織方式，向以圍繞著亟待解決的社會問題有效整合社會資源，并朝著提升社會化價值的方向演進，應該是下一代先進企業的愿景和價值觀趨勢。

四、管理對象變革驅動了管理轉型的溝通方式

組成這個世界、企業以及企業需要管理的基本細胞正在發生天翻地覆的變化，我們需要管理的對象大部分是80后以及90后。這兩個年代的人，不同于60后的奮進、70后的堅忍，更具有自由、張揚的個性。意識到管理對象變化的意義，在于使企業認識到，對于新生代員工的理解方式、思考方式、領導方式、管理方式、激勵方式和溝通方式等方面，有進行相應調整的必要。作為80后、 90后的少壯派已經不再是少年英姿的稚嫩，更多地將作為繼往開來、承前啟后的企業中堅力量，如何提供一個舞臺充分發揮他們的骨干作用；如何領導與激發他們的潛力，讓他們在百舸爭流的競爭環境中脫穎而出，實現夢寐以求的個人愿景；如何尊重他們的個性并在鼓勵他們創新的同時強調團隊共嬴意識；如何正確引領他們對待挫折教訓和精神財富的關系，平衡好“耐住寂寞”和“成功沖動”的心態等。能否解決好上述問題是調動他們積極性的前提。

五、風險管理變革對管理轉型的保障意義

“逆水行舟，不進則退”，我們預見在當前的企業發展背景下，中國行業領先的企業將率先、集中性地面臨前所未有的風險與機遇，只不過與“摸著石頭過河”的成長早期相比，此時此刻企業的試錯成本已不可同日而語，風險管理變革的重要性從未比現在更為迫切，我們沒有多余的資本犯錯。尤其需要警惕的是，我們以往在陸地打游擊戰養成的習慣，將可能成為我們在大洋搏擊風浪時的致命障礙。我們的企業需要有“求知若渴，求知若愚”的謙卑和敬畏，對過往的成功經驗持“歸零心態”，而且始終擁有虛懷若谷的精神。這樣，才能學會在波瀾壯闊的海洋上航行，在與新的物種交融的成長過程中懂得如何去實現共生共贏。歷史上從未有哪個時代像現在這樣充滿增長誘惑和風險暗礁，企業要想發展，要想活下去并且活的很好，必須站在全局的增長戰略高度，來思考和識別自身面臨的風險類型和變革策略，做到未雨綢繆。

六、行業復合型“人才銀行”經營管理轉型

“人才銀行”，這個概念在中國最先由本文作者提出。時至今日，很多中國中小企業，尤其是作者所在的醫藥行業所面臨的人才銀行規劃與建設以及如何經營管理成為中國民營企業的核心難點和發展受限的重點所在。現在或者未來的中小型企業尤其是醫藥產業的老板或者投資人仍然將企業經營重點放在經營產業和企業管理上面。筆者見過很多大、中企業，著眼未來大力并購、控股、全資收購優質項目的企業或者機構，但是完成整合收購以后，70%以上的企業老板沒有達到收購前預期的效果，甚至有些企業老板因收購企業而導致原有企業的資金運轉不良導致損失。究竟這個問題發生在那里？筆者和很多企業老板探討過，最終筆者認為這些優質資產或者資源沒有盤活的核心發生在操作項目的復合型人才上面。筆者同時也談到，再優質的項目投資一定要遵循三不投原則（有項目、有團隊，沒有資金的不投；有資金、有項目，沒有團隊的不投；有團隊、有資金，有核心項目的不投）。同時，筆者也大膽創想：未來的企業經營由經營項目向經營復合型人才方面轉型，由重點管理團隊向重點管理資產轉型。筆者預測，未來的真正大成功企業家首先應該具備有類似中國四大銀行格局的“復合型人才銀行”之黑馬金融機構，同時配備一套“成本砍價專家團隊”的高強度耐碰撞的馬車。

綜上所述，我們可以預見，中國領先企業必須將企業的愿景與企業社會化責任聯系在一起，唯有如此，企業的發展才能基業長青，并確保在“社會生態共贏”的前提下可持續發展。中國企業的增長方式需要更多地通過能力均衡發展、商業模式創新、跨資源協同、跨產業生態化整合等先進模式來“成長”，拒絕單純追求業績導致的增長假象。在技術硬性領域，中國經理人需要時刻對技術如何驅動管理轉型保持敏感。在人文管理的軟性領域，企業需要勇敢地自我顛覆，躬身自省，通過管理轉型的創新以獲得新生代的管理優勢。最后，企業需要深刻認識到：中國尤其是中國領先企業的成長已經達到了一個關鍵臨界點，過往賴以成功的經驗在未來的陌生領域并不能兼容，全球化背景趨勢必將會把“試錯成本”極度放大到難以承受，中國企業必須要重視風險管理變革，如果不能及時自我否定，對企業未來成敗將帶來極大挑戰，甚至產生致命危害。