被忽略的指標：發貨速度和周期

字面上不難理解：與去年相比的同期成長率、與上月相比的環比增長率、對比任務的達成率，這些不都是反映發貨速度嗎？

錯，這三個指標都是“過去式”——只有在月底評估上月業績的時候才有意義。問題是，月總結評估固然重要，但是那是“事后管理，死后驗尸”，作為營銷高管要有前瞻眼光，隨時監控銷售業績的過去、現在和將來。預測可能要發生的變化，把握和干預那些正在發生的未來。

情景模擬

提問：某區域截至本月20號，已經達成本月任務85%。請問，這個區域的業績OK嗎？

回答：不一定，也許它的產品結構不好、只賣老產品。也許它的渠道結構不好、靠批發渠道賣貨一白遮三丑，其實賣場渠道業績并不好……

提問：打住打住，我知道你懂得比較多，我換一個問題：“不考慮產品結構、渠道結構、通路庫存轉移等一切因素，只考慮這個區域的發貨總業績，而且假設任務量也是公平合理的，那這個區域的發貨總業績OK嗎？

回答：只考慮這個區域的發貨總業績？嗯……20號……已經達成本月任務85%……總業績……OK吧？

提問：哈哈，中招了，如果他12號已經達成了本月任務85%，12?20號8天沒發貨，而且是快速消費品行業，8天不發貨，你還會感覺它的總業績OK嗎？

回答：喲，陷阱在這兒，明白了。快速消費品行業發貨頻率高，不能只看月度累計達成進度，還要看每天的發貨進度，8天不發貨，那說明要么是這個區域出事兒了，要么是這個區域經理耍小聰明，一看才20號已經快超任務了，就故意“掛倒擋”了。

提問：他怎么才能“掛倒擋”呢？