藍色光標并購狂奔

這家中國本土最大的公關服務公司，于創業板上市之后不斷進行收購，業務規模成倍擴大。藍色光標究竟會成為全球化的傳播集團，還是可能倒在快速擴張的路上？

藍色光標（SZ 300058）正處在風口浪尖之上，上市三年以來，這家中國本土最大的公關公司因一連串的收購之舉成為創業板上最受關注的公司之一，引來無數質疑。

4月25日，藍色光標宣布將以約3.5億元的代價獲得全球知名的公關集團——英國Huntsworth公司19.8%的股權，成為其單一最大股東。就在半個月之前，該公司剛剛推出了截至目前最大的一次收購計劃：欲以16.02億元收購博杰廣告89%的股權（公司之前已擁有后者11%股權）。

“我們現在有非常明確的愿景，希望成為全球化的傳播集團，而不僅僅是在中國。”針對這次海外擴張，公司董事長兼總經理趙文權表示。通過收購Huntsworth公司股權，藍色光標將擁有真正意義上的全球網絡——后者在全球32個國家和地區擁有72個辦事處，利用這一網絡，公司將能為中國的客戶提供海外服務。

今年初，藍色光標制定了“十年十倍”的目標：在未來8?10年里，營收要比2012年增長10倍。該公司最新的財報顯示，2012年的營收達21.75億元，比之2010年的4.96億元，兩年間增長超過300%，業務范圍更從公關服務延伸至廣告服務，其中主要的驅動力正是不斷的收購。在藍色光標高速擴張、市值不斷膨脹之際，人們不禁要問：這匹狂奔的野馬是否會脫韁？

變與不變

“藍色光標主要為客戶提供公共關系服務，差不多十四五年的時間我們就做了這么一件事，專注是我們與本土同類公司有差異的地方。”趙文權曾對公司做出如此界定。上市之前的藍色光標是一家標準的公關公司，而在2010年初上市之后，業務范圍有了明顯的擴展，涵蓋了廣告、活動管理、市場研究、高端品牌咨詢等。

新拓展的領域主要源于公司的一連串收購，希望借此打造出一家現代化的傳播集團。2011年藍色光標的公關和廣告業務收入比例差不多是2：1，隨著并購的不斷進行，2012年這一比例變成了55：45。“如果收購博杰的交易順利完成，廣告業務在營收中肯定會占大頭，這也符合國際傳播集團的業務結構。”藍色光標副總經理兼董事會秘書許志平坦言。

而各項業務比例的變化與藍色光標的經營重心并沒有多大關系，改變的只是業務結構，并不會改變對每一塊業務的專注。比如上市前的藍標公關，在集團內部被稱為“小藍標”，現在還是一家標準的公共關系服務公司，擔負著集團在公關領域里的重頭業務，堅持在公共關系領域深耕，力求成為該領域的一流品牌。

對于收購過來的每一個子品牌，藍色光標都有明確的定位，希望把它們打造成為某一個細分市場里的前幾名。許志平說：“業務并不整合，只是進行協同。品牌端是獨立的，后端有一部分則是打通的。”例如目前藍色光標旗下各品牌之間的審計、人力資源、財務以及法律等是打通的，而具體到業務層面，每個子公司則在自己的平臺上自由發揮。

以思恩客（SNK）為例，收購之前這家公司主要服務于游戲廣告市場，收購之后藍色光標為其增加了汽車等其他行業的客戶，整合進原有的廣告業務框架中。許志平稱，這些公司在被藍色光標收購之后有了更多機會和更大的平臺，并且沒有改變原有品牌的定位和優勢，這樣的整合效果也能讓被收購公司感到有興趣。

獨特的經營機制

公司最初定位于公關服務而非多點兼顧，得益于藍色光標五位創始人的高度一致性。“在合伙人關系處理上，我們五個創始股東的合作關系和股權結構從來沒有發生過任何改變。從這一點，足以判斷我們之間的默契、理念的一致、工作的協同。我相信，這樣的故事在中國不會太多，幾個合伙人能夠在一起十幾年、二十幾年。”

從趙文權的上述表態中，能看出他對創始團隊的信心。他在對比藍色光標與其他本土公關公司的差別時也強調，公司有非常獨特的董事會，保證了公司在戰略發展上始終非常清晰，沒有走過太多彎路和錯誤的方向，“這會是藍色光標未來非常重要的核心競爭力之一”。

許志平也認為，創始人均等的股權結構，相比單一股東控股的公司決策效率要低，但這保證了股東在議事規則基礎上的充分溝通，很少會發生激進的或偏執的決策，公司多年來在決策上沒犯過什么錯誤。“從國際上看，隨著不斷并購，創始人的股權會不斷稀釋，實際控制人的持股比例會降到很低，甚至小于10%。至于國內，我認為只要不低于20%就可以了。”

藍色光標的董事會和管理層有非常明確的分界，互相不越界各自權責范圍內的事務。在上市之前的很多年里，公司內部的決策原則是“少數服從多數”。如果某件事有一位創始人堅決不同意，通常就會擱一擱、看一看，暫時不做。趙文權曾表示，這樣的決策方式并不完全適合現代公司，好在公關行業的變化不大，如果是變化快速的互聯網行業可能就不適合，會錯失很多機會，因此在上市后，公司內部有了明確的表決機制。

除了管理層級各司其責外，藍色光標在內部組織結構上也采用“雙軌制”，即公司業務人員分為客戶端和媒介端兩大部分，兩者相互協作而不交叉，與傳統的一人既負責跟客戶之間溝通，又負責跟媒體打交道的模式明顯不同。目前，很多本土規模較大的公關公司都開始效仿這一運作模式。

這樣的運作模式與傳統方式最大的區別，就是可以在每一個客戶或媒介的“端”下面不斷地擴大規模、招人。“打比方說，1萬元的項目，客戶端一個人花一個單位的時間來做，媒介端一個人花一個單位的時間來做，即可完成；如果是100萬元的項目，客戶端可以招客戶主任、客戶經理，媒介端也可以招媒介主任、媒介經理，帶著下面的人可以完成更大的項目，同樣還是在一個單位時間內完成。這就是所謂的流水線。如果一個人既負責客戶端又負責媒體端，精力就很有限。”以此模式，再大的項目都可以分割到若干“端”，進而在很短時間內完成。許志平對記者表示，這種專業分工方式會獲得較高的效率。

如何收購

“超過200人就必須分工。”許志平眼中的專業分工是伴隨著規模擴大必然出現的，這也是藍色光標不斷擴張的結果。藍色光標最新的收購舉措即是斥資約3.5億元認購Huntsworth定向增發的新股，完成后公司將成為后者單一第一大股東，趙文權也將加入后者的董事會。許志平將此次海外擴展稱為“里程碑式的嘗試”。

頗有戲劇性的是，就在幾年前，藍色光標差一點被Huntsworth收購。當時還沒上市的藍色光標曾花了相當長的時間來物色最適合收購自己的合作對象，經過很多接觸后選擇了Huntsworth，準備讓出控股權。但就在2007年，中國的資本市場開始發生一些變化，藍色光標這樣的服務型企業也有了上市可能，公司遂決定獨立發展。

Huntsworth總部設在英國倫敦，2012年營收達1.73億英鎊，凈利潤1，730萬英鎊。目前這一交易還需要得到各自股東大會以及相關監管機構的批準，預期在今年10月之前可以完成所有審批過程。

在這次被稱為“本土公關公司第一例海外重大收購”的交易之前，藍色光標已進行了一系列干脆利落的收購。從2011年3月收購博思瀚揚至今，藍色光標共發起了9次收購行動，除去2012年9月收購分時傳媒因雙方未能就對賭條款達成一致而終止外，其余8次均達成協議，共耗資近28億元。

對于收購所需巨額資金，許志平給出了三種具體模式：第一種是51/49模式，先用現金收購51%股份，未來兩年再用股票收購剩下的49%股權，比如收購精準陽光，但這種模式太費錢，公司的超募資金就是這樣花完的；第二種是25/75模式，用25%的現金和75%的股票一次性收購100%股權，比如收購今久廣告，仍需花費一部分現金；第三種是25/75/25模式，仍是用25%的現金和75%的股票進行收購，但同時向第三方增發股份來募集25%的現金，這樣幾乎就不用耗費公司的存量現金，未來會更多地采取這種模式。

許志平向記者進一步分析，藍色光標的具體收購方式目前有控制性并購、參股觀察和業務孵化三種：對于業務和發展前景看得清楚、又有一定規模的公司，采用控制性并購；對于業務清楚、公司不太清楚的，采用參股觀察；對于團隊清楚、業務基本清楚的公司，采用孵化方式。具體判斷的標準包括標的公司的行業地位、客戶結構、公司組織、管理結構、創始人心態、稅后利潤、增長驅動方式、正規化程度以及并購后預期協同效果等一系列指標。他表示，未來藍色光標的收購計劃主要在三個方面：為行業和客戶而擴張、為資源（自有的或管理的）而擴張、為特定能力而擴張。

在收購談判中，業績對賭也是很重要的條款，雖然并不能解決全部問題。藍色光標目前進行的所有收購都有關于業績承諾的安排，畢竟公關廣告行業都對于核心團隊有高度依賴，公司本身沒有太多固定資產和有形產品。比如對于博杰廣告的收購，協議中所包含的業績對賭條款為：博杰廣告目前的年營收在10億元左右，整體估值18億元，對應2013年市盈率約為9倍；同時承諾2013年～2015年的營業利潤分別要達到2.07億元、2.38億元、2.73億元，公司也會隨之調整收購價格。

而在收購分時傳媒的過程中，雙方則因為對業績承諾條件的分歧較大而終止談判。藍色光標要求分時傳媒的股東需承諾未來三年的凈利潤分別不低于人民幣7，475萬元、8，596萬元和9，886萬元，否則將依據雙方此前簽訂的協議補償藍色光標；當然若業績超過雙方約定，藍色光標也有相當大力度的反補。但依照當時分時傳媒的狀況和發展前景，對方無法做出業績承諾，收購由此告吹。

規避風險

短短幾年間進行了一連串收購，藍色光標的規模迅速膨脹起來，外界普遍對于之后的整合存有疑問，但公司并沒有放緩收購步伐的跡象。在之前收購博杰廣告的小型媒體說明會上，藍色光標公共關系機構總裁毛宇輝針對公司外延式擴張的資金來源及收購之后的整合表示，公司致力于成為世界級營銷傳播集團，未來高速并購的過程大概還需要十年，“目前并購得還太少”。

對于WPP、宏盟集團等全球大型傳播集團的壯大之路，趙文權的看法是，在資本市場上不斷尋找合適的品牌，然后不斷地并購，它們都不是自己長大的，是買大的。許志平則更為謹慎地表示，有機增長加上行業并購是上市公司的發展之道。

毛宇輝并不否認并購時可能會遇到不良資產。“你就算有火眼金睛，還是有可能遇到‘黑天鵝’，我們希望永遠不遇到‘黑天鵝’，但這個不能保證，國際上的慣例是并購七八個就會出現一個。因其他優質公司的收益會覆蓋這部分損失，所以問題不大，但在高速增長階段如果一腳踢到石頭就比較難受。”

由于公關廣告行業里基本都是輕資產公司，業務的穩定發展對于核心團隊有較大的依賴性，如何保證收購之后的團隊穩定性是必須面對的關鍵問題。“越是靠人的公司越不能靠一個人。”這是趙文權的名言。多數輕資產公司起初是大家追隨一個特別能干的人，但是當公司大到一定程度時，這種面向人的追隨就會有一定問題。所以這時需要一個新的圖騰，員工、客戶和項目組都急速增加，凝聚力會出問題，于是這種公司很容易走掉一批人。對于藍色光標來說，并購后要吸取小公司在管理上的經驗，并提供一個新的圖騰，才能保證管理上的長治久安。

同時，如何設計出留下戰略型人才的機制是在并購之前就要考慮的。許志平表示，藍色光標的原則不是把人趕走，而是要把人留下。但如果原有人員萬一離開對公司損害非常大，或者說公司業務非常依賴于某些特定的人，這種收購目標就會盡量遠離。

不可否認的是，在收購完成后，藍色光標旗下的若干公司可能會出現業務重合與子品牌競爭的情況，例如“小藍標”和智揚就存在公關行業的競爭。許志平稱，藍色光標始終堅持兩條基本紀律：第一，不能惡性殺價；第二，不能挖對方的人，說對方的壞話，要靠硬本事競爭。同時，各品牌之間還存在可能的三種合作方式：第一，交叉銷售，互相推薦客戶；第二，相互委托，拿下某客戶的所有業務包括公關和廣告，然后內部分包、一起賺錢；第三，集體采購，不同品牌針對某媒體一起做業務，業務量綁在一起和媒體談成更高的返點比例。但是，藍色光標始終強調，各個品牌相互間是獨立運作的，因為公關領域有“同業競爭規避”的原則，一個公關品牌很難服務于兩家有競爭關系的客戶。

趙文權認為，現在就服務本身來說，藍色光標與國際型的公關公司沒有本質差別，大家能提供的服務都差不多。跟它們相比，整體來說本土公司的優勢在于執行力好，結果會更好于它們，但劣勢是規范性不夠。同時與國內小型的公關公司相比，比如專門針對醫療行業的公關公司，后者有其專業性，對所服務行業的專業知識了解得很深入，這也是藍色光標要進行并購的原因之一。

對于仍要進行下去的收購之路，趙文權對于潛在目標列出了三點準則：第一，這個公司靠什么賺錢？有的公司很賺錢，也有一定規模，但說不清楚它靠什么賺錢，這類公司基本不太會去考慮；第二，要對團隊有清晰的認識，因為公關行業高度依賴人；第三，企業相關的財務指標要具備成長性，“如果對方的主要市場是在中國，我們要求每年有20%?30%的增長率”。