基于組織文化建設的高職院校教師分層培訓策略研究

摘要：培養一支高水平的“雙師素質”教師隊伍是高職院校發展的關鍵。為了能在學校和教師之間構建良好的“心理契約”關系，我們應當對教師隊伍進行分層培訓：一是新入職的教師，要著重于教學能力和專業技能的培訓；二是學校中青年骨干教師，對其中的專業負責人重在培養其經營管理專業的能力、具有較強科研能力的教師重在培養其科技研發能力、具有較強教學能力的教師重在培養其過硬的教學能力；三是高職稱的老教師，要吸納其成為學校各類專業委員會成員，提供高層次的教育教學理念研討類的培訓，讓其為學校的發展決策貢獻力量。

關鍵詞：高職院校；組織文化；師資隊伍；分層培訓

中圖分類號：G715文獻標識碼：A文章編號：1005-1422（2013）11-0066-02

建設一支高水平的“雙師素質”教師隊伍已成為關系我國高等職業教育快速發展的關鍵問題。但就目前的現狀而言，進入高職院校的專任教師主要來自普通高等院校，如何使這部分教師具有真正的“雙師素質” ，這就涉及到教師的職后培訓問題。關于高職院校教師的職后培訓，論者的主要觀點，一是關于培訓方式，包括參加國家、省以及部分重點高職院校統籌舉辦的各種培訓班、下企業鍛煉、請企業能工巧匠到學校舉辦講座、遠程網絡教育、出國培訓等；二是關于培訓管理，不少論者基于心理契約理論，提出要關注教師的合理期望，從制度設計上，做好教師的發展規劃，制定公平合理的績效考核管理體系等。

一、為何要分層培訓

在上述有關高職院校師資培訓的論述中，有個問題一直被忽略了，那就是往往把高職院校的專任教師作為一個整體來考慮，而忽略了他們的個體差異，以及由此導致的不同的心理期望。世界著名的管理大師埃德加·沙因在他的《組織心理學》中論述組織和員工之間的心理契約時提到：“心理契約會隨著組織與員工需要的變換而改變。同一個人，在他25歲和50歲時，希望從工作中尋求的東西全然不同。類似的，處于高速成長期和平穩期或經濟低潮中的組織，它對個人的期望也全然不同。”

這對高職院校師資隊伍管理的啟示在于：為了構建學校和教師之間良好的心理契約關系，學校必須滿足不同職業發展階段的教師的個人成長需求。而教師則要弄清學校的發展現狀，逐步認清并認同學校的發展愿景，在此基礎上，科學地規劃個人的職業生涯。

二、如何分層培訓

（一）新入職教師的培訓

相比于德國、美國等職業教育發達的國家，中國目前還沒有建立完善的職業學校教師準入制度，這就導致我國高職院校的新進教師，尤其是剛從綜合性院校畢業直接進入學校的教師大多缺乏教育能力及專業技能，因此必須培訓才能上崗。同時，新入職的教師對未來充滿憧憬，身上富有激情和活力，渴望富有挑戰性的工作，而且由于年輕，學習能力強，接受新事物快，具有創新精神和能力，他們也渴望能通過培訓迅速得到提升。基于此，高職院校應加大對這群教師的培訓力度，使他們能迅速適應工作崗位，并為將來的可持續發展奠定好基礎。

針對他們的培訓主要由兩種，也就是國家教育部倡導的“雙師”素質培訓，即教學能力和專業技能培訓。

在教育能力培訓方面，目前通行的做法是到師范類大學開展教育學、心理學方面的崗前培訓。這種培訓效果并不理想，教師除了掌握一些基本的教育理論外，在教學方式方法上無法得到真正的實踐鍛煉和提升。尤其是高職院校的教師，目前很少專門針對他們的有關高職教育教學規律、教學方法的培訓。

因此，除了這類基本的理論培訓外，高職院校應當挖掘本校資源，開發校本師資培訓課程，比如開發“教學做一體化的教學模式及實踐” “如何針對高職學生的心理特點及學習特點開展教學” “如何制作多媒體課件”等課程，同時輔助一些優秀的課堂教學觀摩和課堂教學成果分享。總之，培訓內容要實實在在，并且富有針對性，培訓方式同樣要注重理論結合實踐。

在專業技能培訓方面，一般未取得專業技能資格的新教師，都應該先到企業鍛煉半年以上，一方面了解掌握本行業的最新動態，一方面提高專業技能。這方面學者論述很多，國家教育部也一再發文強調，在此不贅述。

1基于組織文化建設的高職院校教師分層培訓策略研究

（二）中青年骨干教師的培訓

這批教師是高職院校的中堅力量，他們已經初步具備了一定的教學、科研資歷，同時由于正處在職稱評定、職務晉升的關鍵時刻，也急需更具挑戰性的工作來獲得業績和認可。對這批人的培訓要根據其能力特點分別對待。

（1）專業負責人的培訓。對于高職院校的專業負責人，他除了是這個專業領域的帶頭人外，更重要的是，他還是這個專業的管理經營者。比如新加坡南洋理工學院的專業負責人一般稱為“專業經理”，指稱的就是這個意思。這個專業負責人必須對專業的建設有前瞻性的思考，而且要統籌整個專業的校企合作、人才培養、社會服務等。在高職辦學必須為區域經濟發展服務的理念指導下，專業負責人應具有強烈的“經營”專業的思想。所以對專業負責人的培訓，除了常規的到國內外參加教育類培訓外，還應注重其管理、營銷能力的培訓。

（2）具有較強研發能力的骨干教師培訓。在骨干教師團隊里，我們必須對他們有所分別，這是由高職教育校企合作辦學特點決定的。要想搞好校企合作，我們必須有讓企業獲利的能力，企業的獲利很重要的一部分是利用學校的人力資源優勢，為他們開展科技攻關，解決技術難題，這就要求我們必須有一個研發能力過硬的團隊。

在新教師入職3-5年之后，專業就應該根據教師的能力特點進行分類，對于科研能力強的要適當減少教學工作量，而鼓勵其承擔更多的縱、橫向項目，這種項目研究就是一種能力培訓。我校的國家骨干高職院校建設的經驗是：我們在校內外建設了一批集生產運營、專業教學、實訓實戰、社會服務等功能為一體的“教學企業” 。“教學企業” 里的師資團隊由學校教師和企業能工巧匠共同構成，這個團隊除了指導“教學企業”內的學生實訓外，還是一個技術研發的核心團隊，他們通過承接企業的科技開發項目，來實現讓學生參與實戰、為企業盈利和提高自身研發能力三重目標。對于這類教師除了鼓勵他們多承擔項目外，還要提供一些到行業頂尖企業去學習觀摩和鍛煉的機會，使他們能時時保持最敏銳的觸角，掌握本行業最新的發展動態。

（3）具有較強教學能力的骨干教師培訓。有些教師能把課上好，卻不一定能做研究，雖然目前的職稱評定政策逼得所有教師都去做研究發論文，但實際效果如何是大家有目共睹的。學校雖然一時不能改變這種現狀，但至少可以從績效考核方面對此進行引導，讓熱愛教學的教師能專注于教學，學校也多為他們提供這方面的培訓。我校在2012年專門邀請德國專家為學校教師開展了為期一周的教學法培訓，取得了很好的效果。針對這部分教師的另一種培訓，就是如何讓他們及時獲取行業類最新知識，可以通過和校內科研團隊交流分享、到企業學習鍛煉等方式來獲得。

（三）高職稱教師的培訓

這批人由于長期在學校工作，退休后也需要學校良好的發展前景為他們提供生活保障，所以對學校發展改革有較為深刻的認識，對學校也有較強的歸屬感。因此，學校應該充分用好他們，比如通過吸納他們參加學校的學術委員會、教學委員會等高層決策委員會，讓他們幫學校的發展號脈把關。為了更好的實現這個職能，當然要多為他們提供一些教育界及行業內的高端論壇、研討會的培訓機會，讓他們開闊眼界、更新理念，能高瞻遠矚的為學校發展提出意見建議。

參考文獻：

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責任編輯賴俊辰