廣西中學(xué)管理執(zhí)行力問題與對策研究

【關(guān)鍵詞】中學(xué)管理 執(zhí)行力 對策

【中圖分類號】G 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】0450-9889（2013）10B-

0040-05

美國學(xué)者愛利森認(rèn)為：“在達(dá)到目標(biāo)的過程中，方案的確定功能只占10%，而其余90%取決于有效的執(zhí)行。”對于一所中學(xué)而言，執(zhí)行力是構(gòu)建學(xué)校競爭力的前提，是打造學(xué)校品牌的重要保障，它體現(xiàn)出一所中學(xué)的整體素質(zhì)。一直以來我國中學(xué)教育領(lǐng)域普遍存在執(zhí)行難、執(zhí)行不力的問題，極大地削弱了學(xué)校的核心競爭力。開展對中學(xué)管理執(zhí)行力的研究，形成有效提升中學(xué)執(zhí)行力的系統(tǒng)方法與策略，能為執(zhí)行力不足的中學(xué)提供參考和借鑒，對于改進(jìn)中學(xué)管理方式，增強合作團隊的凝聚力，促進(jìn)學(xué)校工作良性發(fā)展將會起到積極的作用。為了較全面系統(tǒng)地了解和掌握廣西中學(xué)管理實踐中執(zhí)行力的實施現(xiàn)狀，分析其存在的問題，同時提出相應(yīng)的對策，我們組織開展了“廣西中學(xué)管理執(zhí)行力問題與對策研究”課題研究工作。

一、廣西中學(xué)管理執(zhí)行力現(xiàn)狀調(diào)查與分析

課題組在參閱大量相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計了《廣西中學(xué)管理執(zhí)行力問題與對策調(diào)查問卷》，共29個問題。每道問題答案的備選項設(shè)計，參照教職工較為熟悉的年終考核“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個檔次，相應(yīng)地設(shè)計為“非常認(rèn)可、認(rèn)可、基本認(rèn)可、不認(rèn)可”四個檔次。課題組先后在南寧、桂林、柳州、玉林、河池、梧州、來賓、百色、欽州、北海等10個市的78所中學(xué)開展了問卷調(diào)查，從每所中學(xué)選取3至5名教職工作為問卷的調(diào)查對象。共發(fā)放問卷550份，收回有效問卷507份，有效率為92？郾2%。其中，在調(diào)查對象的職稱方面，中高級教師共占76？郾5%；職務(wù)方面，領(lǐng)導(dǎo)層占13？郾5%，普通教職工占86？郾5%，大體符合一個學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層與教職工的比例；城市教職工占42？郾2%，縣、鄉(xiāng)教職工占57？郾8%；自治區(qū)示范性普通高中占32？郾5%，普通高中占31？郾2%，初級中學(xué)占36？郾3%。調(diào)查對象的各項指標(biāo)總體分布較均衡，有利于反映調(diào)查問題的客觀性與真實性。通過調(diào)查及分析，我們得出以下幾點結(jié)論：

（一）對學(xué)校執(zhí)行力和學(xué)校文化的總體評價

調(diào)查結(jié)果表明，教職工對學(xué)校落實工作的能力整體評價不高，持“非常認(rèn)可”和“認(rèn)可”意見的合計占51？郾5%，只占一半左右，有48？郾5%只持“基本認(rèn)可”或者“不認(rèn)可”意見，由此可見廣西中學(xué)執(zhí)行力實施的整體情況不容樂觀。而教職工對于執(zhí)行力的靈魂——“您所在的學(xué)校擁有感召力較強的核心文化”的認(rèn)同率也不高，持“非常認(rèn)可”和“認(rèn)可”意見的總共占43？郾0%，持“基本認(rèn)可”和“不認(rèn)可”意見的則占了57？郾0%，約占六成，特別是有超過五分之一的人對學(xué)校文化直接表達(dá)了“不認(rèn)可”的態(tài)度。

（二）對中學(xué)工作強度和教師職業(yè)堅守度的評價

調(diào)查結(jié)果表明，中學(xué)教師肩上的擔(dān)子較重。僅4？郾1%的人“不認(rèn)可”自己的工作強度大，高達(dá)73？郾4%的教師則“非常認(rèn)可”和“認(rèn)可”工作強度很大。面對其他不錯的擇業(yè)機會，62？郾6%的人“非常認(rèn)可”和“認(rèn)可”會改行。如此“義無反顧”，重要原因之一就是目前中學(xué)教師的待遇不能與高負(fù)荷的付出相協(xié)調(diào)，教師的幸福指數(shù)不高。這是導(dǎo)致中學(xué)執(zhí)行力偏弱的重要因素。

（三）對領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格與水平的評價

從調(diào)查中可以看出教職工對于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的整體管理水平不太滿意，有約五成五的人對此持“不太認(rèn)可”或“不認(rèn)可”的態(tài)度；只有兩成的人不認(rèn)可學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子中存在素質(zhì)低的干部，四成五的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校存在素質(zhì)很低的領(lǐng)導(dǎo)，說明了領(lǐng)導(dǎo)成員水平參差不齊的情況甚為嚴(yán)重；關(guān)于“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)能力是否有待提高”的問題，有六成多的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”需要提升，僅2？郾4%的人認(rèn)為不需要提升；近四成的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”中學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)存在著以領(lǐng)導(dǎo)自居、態(tài)度生硬的情形；只有不到兩成的人“不認(rèn)可”“領(lǐng)導(dǎo)交代工作時方式比較簡單，一般只講要求不指導(dǎo)工作方法”。

（四）對各層次人員執(zhí)行能力的評價

參加問卷調(diào)查的人對學(xué)校各類人員的執(zhí)行力認(rèn)可度普遍偏低。調(diào)查結(jié)果顯示，對各類人員的執(zhí)行力持“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”意見的在四成到五成之間，具體為：校級領(lǐng)導(dǎo)為39？郾4%，中層領(lǐng)導(dǎo)為50？郾3%，年級主任、教研組長、班主任為54？郾6%，普通教職工略微高一點，占57？郾9%。

（五）對學(xué)校計劃與決策的評價

對于學(xué)校的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，有五成五的被調(diào)查者持“不太認(rèn)可”或“不認(rèn)可”的態(tài)度，而“非常認(rèn)可”的人還不到一成；近四成的被調(diào)查者“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校存在政策朝令夕改的現(xiàn)象。

（六）對執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行方法的評價

調(diào)查顯示，教職工執(zhí)行的主動性較差，對于“‘要我執(zhí)行’比‘我要執(zhí)行’的意識更強一些”這一問題，僅一成多的人“不認(rèn)可”；僅四分之一的人“不認(rèn)可”在執(zhí)行學(xué)校任務(wù)時存在消極執(zhí)行、變樣執(zhí)行的情形。此外，有一半的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校的教育教學(xué)活動存在形式主義傾向，僅7？郾5%的人認(rèn)為完成學(xué)校任務(wù)時是“按自己的想法而非學(xué)校的要求”。

（七）對學(xué)校制度的評價

55？郾1%的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校的制度不太健全，僅13？郾8%的人不認(rèn)為“學(xué)校的制度不太健全”。同時還有47？郾9%的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校現(xiàn)有的制度欠科學(xué)、合理，對這一問題持不認(rèn)可態(tài)度的人僅12？郾2%。另外，只有三成多的人認(rèn)為學(xué)校的制度遵守情況較好，七成多的人則持不太認(rèn)可或否定態(tài)度。

（八）對學(xué)校激勵機制的評價

關(guān)于學(xué)校的激勵機制，三分之二的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校缺乏有效的激勵機制，三分之二的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”績效工資起不到應(yīng)有的激勵作用。對于學(xué)校崗位聘用方案，也有45？郾8%的被調(diào)查者對其激勵作用直接表達(dá)了“不認(rèn)可”的態(tài)度。而對于學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，有五成五的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”其不具吸引力。

（九）對學(xué)校評價體系的評價

關(guān)于學(xué)校的評價體系，只有三成的人“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校會在完成任務(wù)時給予及時的評價、反饋，“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”在執(zhí)行中會得到及時督促的人僅為一半，“非常認(rèn)可”或“認(rèn)可”學(xué)校的評價系統(tǒng)很完善的人則只有不到兩成。

二、廣西中學(xué)管理執(zhí)行力存在的問題

經(jīng)過對廣西多個地市、多所中學(xué)的系統(tǒng)調(diào)研可以得知，執(zhí)行不力的現(xiàn)象已經(jīng)成為目前廣西中學(xué)的通病。通過分析和歸納，我們認(rèn)為主要存在以下幾個方面的問題：

（一）執(zhí)行的意識較為淡薄

“要我執(zhí)行”的意識濃，“我要執(zhí)行”的意識弱。具體表現(xiàn)為：1.主人翁意識較弱。不少教職工認(rèn)為學(xué)校發(fā)展是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的事，平時對學(xué)校的大小事務(wù)關(guān)注較少。2.職業(yè)認(rèn)同感不強。對于很多教職工來說，從事教育僅為一種謀生的手段，而非最向往的職業(yè)，如有好機會將很可能另投他門。3.教育態(tài)度較消極。一些教師不在乎家長、學(xué)生的評價，不積極主動更新自己的教育理念和改進(jìn)自己的教學(xué)技能。4.民主意識較薄弱。在執(zhí)行的過程中不少人漫不經(jīng)心、隨意附和，在落實上粗線條，常常出現(xiàn)走過場、水過地皮濕等“庸懶散”現(xiàn)象。

（二）執(zhí)行的強度大小失當(dāng)

1.執(zhí)行強度太小，即力度不到位。具體表現(xiàn)為：一是得過且過的“折扣執(zhí)行”。常常抱著“比上不足，比下有余”的態(tài)度，執(zhí)行時喜歡打折扣。二是疲于應(yīng)付的“交代執(zhí)行”。對待工作，一些教師認(rèn)為只要能夠交代得過去就可以了，少了求精、求尖的意識。三是裝腔作勢的“形式執(zhí)行”。表面上聲勢浩大，實則虛無縹緲；會上表態(tài)“高度重視”，會后卻“基本沒事”。四是逐級弱化的“變樣執(zhí)行”。一些教師在執(zhí)行過程中，自覺不自覺地進(jìn)行“自我取舍”，敷衍塞責(zé)，出現(xiàn)“倒金字塔”的執(zhí)行現(xiàn)象。2.執(zhí)行強度過大，具體表現(xiàn)在：一是有意拔高的“膨脹執(zhí)行”。一些教師有意放大執(zhí)行目標(biāo)，夸大其詞，耗費了過多的人力、物力和財力，“高射炮打蚊子”。二是呆板守舊的“教條執(zhí)行”。有許多教師刻薄古板，缺少變通，面對具體的教育教學(xué)情況不進(jìn)行具體的分析，執(zhí)行強度雖大，效果卻不如意。三是自以為是的“經(jīng)驗執(zhí)行”。其典型的表現(xiàn)是從狹隘的個人經(jīng)驗出發(fā)生搬硬套。四是顧此失彼的“本位執(zhí)行”。某些教職工缺乏大局觀，處理問題常常只以本校、本組、本班或者本人為中心。

（三）執(zhí)行的速度較為緩慢

有些教職工面對學(xué)校的任務(wù)，不是“不作為”，而是“慢作為”，行動上落實較慢。主要表現(xiàn)為：1.能拖則拖，節(jié)奏總比原計劃慢半拍，耗時較長，久而久之，對于要執(zhí)行的任務(wù)，不斷弱化問題，不斷放松要求，不斷降低標(biāo)準(zhǔn)。2.能躲則躲，一味強調(diào)困難，觀望等待，扯皮推諉甚至頂著不辦。3.不推不動，一推一動，水不急則魚不跳，上級不作硬性要求時，便停滯不前。

（四）執(zhí)行的角度有失偏頗

具體表現(xiàn)為：1.執(zhí)行出發(fā)點有別。因為所處位置、立場和心態(tài)不一樣，相同的執(zhí)行對象，不同的執(zhí)行主體的執(zhí)行目的存在著不小的差異。2.執(zhí)行方法欠妥。或方法陳舊，基本上還是按照自上而下的執(zhí)行模式；或方式簡單機械，常常以會議貫徹會議，以文件貫徹文件。3.執(zhí)行姿態(tài)有異。一些領(lǐng)導(dǎo)在工作中以領(lǐng)導(dǎo)自居，居高臨下，習(xí)慣以生硬甚至粗暴的命令方式要求教職員工，局限于用扣工資、扣勞務(wù)費、取消評先評優(yōu)的簡單方式相要挾。

（五）執(zhí)行制度上存在缺陷

存在三種情況：1.制度不健全。某些學(xué)校的校內(nèi)制度較缺乏或零散，基本上依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人意志進(jìn)行管理。2.有制度但欠科學(xué)。一些學(xué)校有制度但制度的設(shè)計不太科學(xué)，缺乏可操作性，脫離學(xué)校實際，因而導(dǎo)致制度執(zhí)行不給力。3.制度科學(xué)但難于執(zhí)行。一些學(xué)校也制定出較為完善的執(zhí)行制度，但只將其當(dāng)成一種“墻上裝飾”，隨意性很大，不能嚴(yán)格按照制度辦事，導(dǎo)致制度逐漸失效。

（六）領(lǐng)導(dǎo)班子能力參差不齊

具體表現(xiàn)為：觀察不夠敏銳，宏觀思維欠開闊，教研能力良莠不齊，組織指揮能力較弱，缺乏必要的社交能力等。

（七）評價機制不夠健全

存在的問題主要有：1.評價目的認(rèn)識不夠到位。不少人認(rèn)為評價目的僅為鑒定和考核工作完成度，僅關(guān)注評價目的的基礎(chǔ)層次，忽略了評價目的的發(fā)展層次。2.評價系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不科學(xué)。完整的評價系統(tǒng)包括對執(zhí)行過程和執(zhí)行效果兩方面的評價，而很多學(xué)校的評價只重其一，尤其是常常忽略了前者，只注重評價執(zhí)行的效果。3.評價方式比較單一。大多數(shù)中學(xué)尚未形成由下至上、雙向的、發(fā)展性的評價方式，基本上還是采取由上至下的、單向的、鑒定性的評價模式，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)總是評價主體，而師生員工則總是評價客體。

三、廣西中學(xué)管理執(zhí)行力問題的原因分析

針對上述中學(xué)種種執(zhí)行不力的現(xiàn)狀，結(jié)合對廣西78所中學(xué)執(zhí)行力的問卷調(diào)查和訪談，通過分析、比較、總結(jié)和歸納，我們以為，廣西中學(xué)管理中之所以存在諸多問題，原因主要有：

（一）客觀原因

中學(xué)的教育體制嚴(yán)密，社會期望值高，升學(xué)壓力大。中學(xué)課程內(nèi)容結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，課堂紀(jì)律嚴(yán)明，實行統(tǒng)一的招生與考試制度和統(tǒng)一的教育管理體制，家長期望值較高，應(yīng)試教育統(tǒng)治著絕大多數(shù)中學(xué)，限制了學(xué)校的教育特色發(fā)展。中學(xué)教師往往被視為教師隊伍中工作強度最大的群體。相對大學(xué)教師而言，中學(xué)教師擔(dān)負(fù)著將學(xué)生送入高一級學(xué)府的使命；相對小學(xué)教師而言，中學(xué)教師在知識的廣度和深度上的要求更高。因此，他們的精神常常高度緊張，思維之弦往往繃得很緊，“5+2”（正常上班5天+周末2天）、“白+黑”（白天+黑夜）成了他們經(jīng)常性的工作狀態(tài)。同時，社會和家長期望中學(xué)教師成為孩子的知識傳授者、行為示范者、班級領(lǐng)導(dǎo)者、心理治療家等，給中學(xué)教師造成較大的壓力。

（二）主觀原因

1.執(zhí)行者的思想觀念出現(xiàn)一定的偏差。一是執(zhí)行觀的弱化傾向。不少管理者對執(zhí)行力的重要性認(rèn)識不足，很多中學(xué)管理者僅僅注重對工作進(jìn)行布置、傳達(dá)，卻常常忽視了對其落實、檢查。二是價值觀的異化傾向。有些中學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡專權(quán)，搞一言堂；有的領(lǐng)導(dǎo)愛搞形式主義，舉辦的教改活動不切實際、華而不實；還有的領(lǐng)導(dǎo)唯上不唯眾，開展工作僅關(guān)心上級的要求和評價而非廣大教職工的實際呼聲。三是人生觀的俗化傾向。部分教師尤其是薄弱學(xué)校教師的人生觀較消極，責(zé)任感、事業(yè)心不強；還有的教師不甘于教育的清貧，受不住淡泊，耐不住寂寞，得過且過，無心向教。

2.目標(biāo)不夠明確，共同愿景缺乏感召力。不少學(xué)校缺乏相應(yīng)的目標(biāo)，或者確立了共同的目標(biāo)但目標(biāo)不夠全面、系統(tǒng)，以致師生在執(zhí)行過程中失卻方向。有些學(xué)校分工不夠清晰，具體工作落實不到具體人員，責(zé)任不清。“誰來做”和“做什么”的問題沒有解決，接下來的工作自然就不好推進(jìn)。不少學(xué)校沒有共同愿景，或者學(xué)校雖制定了中長期目標(biāo)，但是目標(biāo)缺乏感召力，導(dǎo)致整個學(xué)校缺乏凝聚力，似一盤散沙，毫無朝氣。

3.能力不強，責(zé)權(quán)不分，合力不足。很多中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)亟待提升，知識體系不夠完善，專業(yè)技術(shù)不夠精湛，不關(guān)注教育的現(xiàn)狀和發(fā)展前沿，未能站在學(xué)科專業(yè)的制高點，因此難以引領(lǐng)教師的專業(yè)發(fā)展，無法讓教師們信服。有些中學(xué)沒有制定明確的崗位職責(zé)，權(quán)限不明確，還有些中學(xué)缺少相應(yīng)的利益分配制度，因而常常出現(xiàn)利益多人爭搶、風(fēng)險無人承擔(dān)的情形，“越位”現(xiàn)象也屢見不鮮。一些中學(xué)的班子內(nèi)部不夠團結(jié)，爭權(quán)奪利，各自為政，搞派系，搞內(nèi)訌，團隊精神難以彰顯。

4.在管理力度上“剛性”和“柔性”尺度把握不好。情形之一是管理過于剛性。某些中學(xué)等級森嚴(yán)，過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，管理的方式往往比較簡單、生硬甚至粗暴。整個學(xué)校的工作容易僵化，矛盾容易激化，缺乏活力和朝氣。情形之二是管理過于柔性。一些中學(xué)在管理的各個環(huán)節(jié)中，實行“放羊式”的所謂人本化管理，管理制度籠統(tǒng)、原則性不強，對教職工的行為不加以適當(dāng)?shù)囊?guī)范和要求，聽之任之，隨意性很大，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)。久而久之，就會人心渙散，學(xué)校管理就會陷入一種疲軟、無序的境地。

5.評價的標(biāo)準(zhǔn)欠客觀，賞罰措施欠分明。不少學(xué)校的管理者本身所站的位置不夠客觀，獎懲機制不夠民主、科學(xué)，因而難以開展公平、公開、公正的評價。要么過于重賞輕罰，逐步降低了學(xué)校的權(quán)威；要么過于重罰輕賞，容易引發(fā)教職工的逆反、抗拒心理。

四、提升廣西中學(xué)管理執(zhí)行力的對策

針對目前廣西中學(xué)管理中存在的種種執(zhí)行不力的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為可以從執(zhí)行主體、執(zhí)行文化、執(zhí)行方向、執(zhí)行保障、執(zhí)行機制等五個方面入手，通過構(gòu)建多層次、多維度的執(zhí)行力提升系統(tǒng)，有效提升廣西的中學(xué)管理執(zhí)行力。

（一）強化執(zhí)行主體，提升執(zhí)行者的個人素質(zhì)

執(zhí)行主體即執(zhí)行人，是執(zhí)行過程中最活躍、能動性最強的因素。打鐵還需自身硬，執(zhí)行者本身素質(zhì)得到有效提升，各自在學(xué)校組織中扮演好相應(yīng)的執(zhí)行角色，才能形成堅強有力的執(zhí)行團隊，這是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。

1？郾校長立足“五界”，當(dāng)好執(zhí)行的指揮官

“一位好校長就意味著一所好學(xué)校”，作為學(xué)校執(zhí)行組織中最核心的主體，校長要統(tǒng)攬全局，強化執(zhí)行，須把握好“五界”：（1）境界。校長的境界往往決定了學(xué)校的層次。校長應(yīng)具備三種境界：做人比做官重要，品質(zhì)比業(yè)績重要，身教比言傳重要。（2）眼界。見多才能識廣，校長應(yīng)目光遠(yuǎn)大，眼界高遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚；應(yīng)有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，要有一雙勤于走動的腳，要有一雙勇于實踐的手，要有一顆勇于開拓的心，因校制宜，學(xué)有所用。（3）學(xué)界。校長是“師者之師”，應(yīng)該站在學(xué)術(shù)前沿或?qū)I(yè)高地，在一定的學(xué)術(shù)范圍內(nèi)樹立相應(yīng)的地位，其發(fā)出的指令才能讓師生發(fā)自內(nèi)心、不折不扣地執(zhí)行。（4）分界。校長要盡力掌握好權(quán)力的分界線，在集權(quán)與分權(quán)的問題上要謹(jǐn)慎處理好與下屬的關(guān)系。既要懂得用權(quán)，也要學(xué)會授權(quán)，合理分權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)干部之間，分工要合理，責(zé)權(quán)利要明晰，這樣才能形成全校堅強的指揮系統(tǒng)。（5）外界。任何學(xué)校都不可能在真空中發(fā)展，校長應(yīng)該力爭做個“社會活動家”，積極“走出去”，主動“走上去”，經(jīng)常“走下去”，為學(xué)校的發(fā)展?fàn)I造廣闊的外部空間。

2？郾中層強化“七力”，樹立起執(zhí)行的“中堅”角色

中層在學(xué)校中起著“中間”和“中堅”的作用，是校長與教職工之間的橋梁和樞紐。就學(xué)校整體戰(zhàn)略決策而言，他們是具體的執(zhí)行者；就具體部門戰(zhàn)術(shù)決策而言，他們則是制定者。中層既要著力落實學(xué)校的決策、計劃，還要對基層進(jìn)行詳細(xì)的管理，這是增強執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。中層應(yīng)增強如下能力：一是認(rèn)知力。能清醒地認(rèn)知自己所處的崗位和職責(zé)，做好合理的角色定位，考慮問題相對周全。二是領(lǐng)悟力。對政策盡量理解、吃透，這樣在執(zhí)行的時候才能做到不失偏頗，不走樣。三是計劃力。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，有計劃才能在執(zhí)行中做到有條有理，主次分明。四是實施力。中層干部要身體力行，挖掘各種潛能，充分展現(xiàn)出自己對于所在崗位的意義和價值。五是協(xié)調(diào)力。通過調(diào)節(jié)各類關(guān)系，均衡各項因素，協(xié)調(diào)各種層面，與其他工作人員合力完成工作任務(wù)。六是指揮力。在考慮好工作對象的特點、工作量的大小、執(zhí)行主體的個性特征的基礎(chǔ)上，努力營造風(fēng)正、氣順、心齊、勁足的執(zhí)行氛圍。七是控制力。面對一些不健康的因素如執(zhí)行隊伍中出現(xiàn)的消極心態(tài)，要勇于抵制或者糾正。

3？郾教職工管理“五化”，提升教職工的執(zhí)行力

廣大教職工是學(xué)校真正的主人，也是學(xué)校執(zhí)行中最基本的元素。每位教師的個體執(zhí)行能力提升一小步，意味著整個學(xué)校的執(zhí)行力前進(jìn)了一大步。我們認(rèn)為中學(xué)可以通過“五化”來提升教職工的執(zhí)行力：

（1）管理方式人本化。學(xué)校管理方式人性化、多元化，肯定人、相信人、尊重人、理解人，以多種活動凝聚人心，營造和諧、民主的氛圍，就容易激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造力。

（2）教師發(fā)展專業(yè)化。教師職業(yè)已逐步成為其他人不可替代的職業(yè)，學(xué)校要積極創(chuàng)設(shè)各種平臺，引導(dǎo)教師創(chuàng)新觀念，要優(yōu)化培訓(xùn)模式，強化校本研修，積極倡導(dǎo)教學(xué)反思，使教師的教學(xué)日臻精湛。

（3）人文環(huán)境簡單化。寬松、簡單的校園人文土壤方能真正培養(yǎng)教職工的獨立性，也更容易培養(yǎng)其以校為家的歸宿感和奉獻(xiàn)意識。學(xué)校要努力營造“評定標(biāo)準(zhǔn)簡單化、人際關(guān)系簡單化、日常行為簡單化”的人文環(huán)境。

（4）管理過程精細(xì)化。學(xué)校要注重對教師進(jìn)行軟件方面諸如人文素養(yǎng)、教學(xué)科研、文化品位等進(jìn)行精細(xì)化管理。尤其在管理教師方面，抓好常規(guī)，抓嚴(yán)細(xì)節(jié)，讓教師用精心的態(tài)度，通過精細(xì)的過程，產(chǎn)生精品的成果。

（5）教育行為激情化。不少教師的工作激情日益被不斷增強的職業(yè)倦怠感侵蝕，對學(xué)校的各項工作執(zhí)行意識逐漸淡薄，學(xué)校管理者應(yīng)該采取切實可行的辦法，進(jìn)行有效的組織變革，實行民主開放的管理模式，組織豐富多彩的集體活動，點燃教師的激情，喚醒教師內(nèi)心深處的事業(yè)渴望。

（二）創(chuàng)設(shè)執(zhí)行環(huán)境，打造濃厚的執(zhí)行力文化

塑造內(nèi)蘊深厚而又快捷高效、民主和諧而又監(jiān)督有力的執(zhí)行力文化是提升中學(xué)執(zhí)行力的終極目標(biāo)，是執(zhí)行的靈魂。優(yōu)秀的執(zhí)行力文化是學(xué)校執(zhí)行力源源不斷的內(nèi)驅(qū)力，它無時不刻不存在于學(xué)校的常態(tài)管理中，并內(nèi)化為全體教職工的自覺行為，同時也影響著中學(xué)管理者的施政行為。

1？郾建設(shè)校園文化，夯實執(zhí)行力文化的基礎(chǔ)。

校園文化和執(zhí)行力文化密不可分，前者是后者的前提和基礎(chǔ)，后者則是前者的深化和拓展。校園文化包括物質(zhì)、行為、制度、精神等四個層面。這四種文化形態(tài)的綜合協(xié)調(diào)發(fā)展，將會為學(xué)校樹立起良好的文化形象。學(xué)校要注重執(zhí)行力文化的整體構(gòu)建，創(chuàng)建豐富的學(xué)校文化環(huán)境，營造健康向上的師生關(guān)系，塑造朝氣蓬勃的校園精神，深化校園文化的育人功能。同時還要從組織、制度、措施和方法上建立和完善執(zhí)行力文化的導(dǎo)向機制，通過開展五彩繽紛的校園文化活動，引領(lǐng)師生不斷求真向上，給學(xué)校注入蘊含時代色彩的生機與活力。

2？郾暢通溝通渠道，助推執(zhí)行力文化的氛圍

執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)都需要積極溝通，學(xué)校執(zhí)行自然也離不開內(nèi)部和外部的溝通。要暢通溝通渠道，讓師生們熟知學(xué)校的內(nèi)部政策和外部形勢，逐步建立起完整的溝通體系。如果溝通的渠道不暢通，信息不通過交流而共享，人際感情、關(guān)系不融洽、不和諧，不管上層的決策有多好，歷經(jīng)不同層面執(zhí)行者的“過濾”，最后的結(jié)果可能會與預(yù)期大相徑庭。因此，要先溝通，再執(zhí)行。溝通離不開相應(yīng)的原則。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會尊重每位教職工的勞動，尊重與自己的主張不完全一致的人；學(xué)會理解，多換位思考各位教師的心態(tài)、處境；學(xué)會主動傾聽教職工的心聲，真正走進(jìn)教職工的內(nèi)心世界；學(xué)會表達(dá)，勇于和善于表達(dá)對教職工的看法和建議，以真誠換取尊重。

3？郾領(lǐng)導(dǎo)身體力行，引領(lǐng)執(zhí)行力文化的方向

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不僅是立足宏觀，制定藍(lán)圖，高屋建瓴，同時也是具體執(zhí)行過程中最有力的推動者、促進(jìn)者、引領(lǐng)者。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以建設(shè)執(zhí)行力文化為己任，倡導(dǎo)大家參與的同時自己也縱身投入，身體力行，身先士卒，爭當(dāng)表率并統(tǒng)籌安排，通盤考慮，促使執(zhí)行文化滲透于學(xué)校的方方面面。

（三）明確執(zhí)行方向，創(chuàng)建有效的目標(biāo)計劃體系

計劃是未來特定時間內(nèi)預(yù)定要達(dá)到的方向和目標(biāo)。計劃周全，目標(biāo)明了，執(zhí)行起來才能有的放矢，才有針對性和指向性。

中學(xué)可以按如下方法來制訂計劃。依照工作性質(zhì)，可制定出常規(guī)性工作計劃和臨時性工作計劃，常規(guī)計劃如個人計劃、部門計劃、學(xué)校計劃等；依照時限長短，可制訂中短期計劃和長期計劃，中短期計劃如日計劃、周計劃、月計劃、學(xué)期計劃、學(xué)年計劃等，長期計劃如學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃等；依照工作范圍，可制訂個人計劃、部門計劃、整體計劃，個人計劃如教師的教學(xué)計劃、班主任工作計劃等，部門計劃如教務(wù)工作計劃、思想政治工作計劃、后勤總務(wù)工作計劃等，整體計劃如學(xué)校工作計劃等。

學(xué)校制訂工作計劃，特別是中短期計劃，要強化計劃的針對性，找出根源，對癥下藥；要強化計劃的可操作性，切忌目標(biāo)空而大，措施少而粗；要全面安排，統(tǒng)籌兼顧，突出重點，主次分明；要讓計劃成為工作常態(tài)，成為一種工作習(xí)慣。

學(xué)校必須著眼未來，制訂出學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃好未來三至十年內(nèi)的發(fā)展方向、重點目標(biāo)和管理思想。制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃時，要以追求學(xué)校發(fā)展為出發(fā)點，廣泛吸收各方意見，客觀分析學(xué)校現(xiàn)狀，冷靜梳理關(guān)鍵問題，合理確定發(fā)展目標(biāo)，精心制定落實措施。

（四）筑牢執(zhí)行保障，構(gòu)建科學(xué)的學(xué)校管理制度

制度是標(biāo)尺，有了制度，執(zhí)行才有約束和保障。建立健全民主、科學(xué)的管理制度，是構(gòu)建良好的執(zhí)行秩序的必然要求，是最大限度激發(fā)廣大教職工干事創(chuàng)業(yè)活力的客觀需要。一般來說，中學(xué)制度主要包括以下方面的內(nèi)容：

行政管理制度。如行政辦公會議制度，教工代表大會制度，校務(wù)公開制度，學(xué)習(xí)和會議等制度，教職工管理制度等。

教學(xué)管理制度。包括備課、授課、考試、聽評課等教科研方面的要求，體育、衛(wèi)生、藝術(shù)等方面教育教學(xué)管理及設(shè)備設(shè)施管理制度，圖書室、實驗室、電化教育室管理制度等。

德育管理制度。包括德育計劃、總結(jié)；晨會、校會、班團隊會；德育實踐活動，重大節(jié)日教育活動；開散學(xué)典禮，表彰優(yōu)秀生；學(xué)生紀(jì)律制度，家校聯(lián)系制度等。

校園安全衛(wèi)生制度。包括安全教育制度，安保、門衛(wèi)制度，安全檢查制度，消防制度，衛(wèi)生制度，應(yīng)急處理機制，校園環(huán)境管理制度等。

后勤財務(wù)管理制度。主要包括財務(wù)管理和監(jiān)督制度，資產(chǎn)管理制度，收費管理制度等。

（五）建立執(zhí)行機制，健全督查和評價體系

執(zhí)行機制是執(zhí)行方向準(zhǔn)確、執(zhí)行操作規(guī)范的重要保障。擁有長效的執(zhí)行機制，才能讓執(zhí)行的生命力更持久、更旺盛。一套管理有效、保障有力、運轉(zhuǎn)有序的良性執(zhí)行機制，才能保證中學(xué)管理中的執(zhí)行持續(xù)高效、有序。

1？郾督查機制

只有建立起相應(yīng)的督查機制，執(zhí)行才能真正落到實處、見到實效而不至流于形式。學(xué)校應(yīng)成立督查領(lǐng)導(dǎo)小組，可由校長、副校長分別擔(dān)任正、副組長，有關(guān)處室負(fù)責(zé)人、部分骨干教師為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下轄行政、教學(xué)、德育、后勤等四個督查小組，同時派專人負(fù)責(zé)，做到件件有承辦、事事有落實、結(jié)果有反饋。此外，還要采取定期或不定期的明察暗訪方式，進(jìn)行檢查或抽查，并將結(jié)果在一定范圍內(nèi)公布和反饋，努力做到“交必辦、辦必果、果必報”。

2？郾評價機制

評價具有較強的導(dǎo)向功能、診斷功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能，因此，學(xué)校要努力構(gòu)建多元化執(zhí)行評價體系。

（1）評價內(nèi)容多元化。一是建立個人等級考核評價制度。可由校長考核主任、主任考核組長、組長考核教職工，考核內(nèi)容包括思想、工作量、教學(xué)成績、科研、出勤、榮譽、失職、廉潔情況等內(nèi)容，考核頻率可每月或每季度一次，年終再進(jìn)行一次全面考核，最后綜合平時和年終考核情況來確定考核等次。二是建立班組等級考核評價制度。例如，對各處室、年級組、教研組、備課組等，可設(shè)立優(yōu)秀組、達(dá)標(biāo)組、不達(dá)標(biāo)組等三個等次來進(jìn)行評定。再如，對班級的評價可制定五星級考核標(biāo)準(zhǔn)，每月一評，年終再綜合每月評價來確定班級星級級別。

（2）評價方法多元化。一是定性評價與量化評價相結(jié)合。中學(xué)教育相對比較特殊，中學(xué)教師的工作具有較強的創(chuàng)造性，這就決定了對其評價不能過于單一，而應(yīng)是原則性和靈活性有機結(jié)合。能夠量化的應(yīng)該盡量加以量化，不能簡單量化的可以采用描述性分析。例如，就量化評價而言，可制定一套考評制度，包括《年級主任、班主任量化評比制度》《班集體量化評估條例》《學(xué)生操行評定量化條例》等，通過實行量化評估管理，讓年級主任、班主任、班級管理工作不再囿于傳統(tǒng)的單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺來評定的尷尬境地，使評價更趨客觀、公正、透明。二是結(jié)果性評價和表現(xiàn)性評價相結(jié)合。評價既要關(guān)注教職工“做了什么”，還要關(guān)注他們是“如何做的”；不僅關(guān)注執(zhí)行的結(jié)果，而且要關(guān)注執(zhí)行行為本身。三是常規(guī)性評價與階段性評價相結(jié)合。前者屬于過程性評價，例如對教師的教學(xué)評價，每月可由教研組、備課組評價一次，教務(wù)處不定時進(jìn)行抽查。后者屬于總結(jié)性評價，由學(xué)校在期末進(jìn)行，綜合教師的教科研能力和工作業(yè)績進(jìn)行考核。

（3）結(jié)果反饋快速化。要發(fā)揮評價的作用，離不開結(jié)果反饋這一途徑，結(jié)果反饋不能拖拉，而應(yīng)及時快速。可選用張榜、談話、會議、簡報、短信、信函等公開或不公開的形式予以反饋。另外還要注重評價結(jié)果的運用，可將其作為教職員工評先、評優(yōu)、晉升以及懲罰失職行為的重要依據(jù)，從而在校內(nèi)營造公平、公正、向上的良好氣氛。

注：本文系基金項目——廣西教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃2012年度委托重點課題《廣西中學(xué)管理執(zhí)行力問題與對策研究》（編號：2012AA015）的階段性成果。

（責(zé)編 周翠如）