外貿(mào)轉(zhuǎn)型

專家學(xué)者呼吁了十年的從OEM向ODM、OBM升級的行動原來已經(jīng)悄然打響。目前為止，外貿(mào)模式轉(zhuǎn)型最徹底的不是龐然巨物型的集團(tuán)公司，而是體量極小的中小民營企業(yè)。

“微笑曲線”的底端沒有多少利潤可挖了，外貿(mào)企業(yè)被迫向兩端爬升，在爬升的過程中，一些外貿(mào)企業(yè)欣喜地發(fā)現(xiàn)難度沒有想象中大，因為“時也，勢也”，當(dāng)中國完全嵌入全球產(chǎn)業(yè)分工鏈，到了該你轉(zhuǎn)的時候，實(shí)際上所有環(huán)境變量都會迎合你的轉(zhuǎn)型。

新外貿(mào)模式大多由初生牛犢開創(chuàng)。擁有巨型體量的大工廠尾大難掉，轉(zhuǎn)型過程難以處理龐大存量，正如大卡車掉頭，總比小轎車慢得多。

在外貿(mào)轉(zhuǎn)型的大浪淘沙中，一批超大型企業(yè)的掉隊、一蹶不振在所難免，一批本不起眼卻在變局中借機(jī)而上的中小企業(yè)崛起則是必然。

沒有OEM歷史的中小企業(yè)。從一出生就流淌著ODM甚至OBM血液的創(chuàng)業(yè)者，他們中的不少在新的市場環(huán)境中如魚得水，步步高升。

三鏈?zhǔn)乔鄭u的鎖具企業(yè)，也是中國該行業(yè)的黑馬。

常態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)承接理論規(guī)定：做外貿(mào)，一般先做OEM（代加工），有本事者進(jìn)化至ODM（自主設(shè)計），頂尖者進(jìn)階至OBM（自有品牌）。

不過，三鏈居然在誕生沒多久就進(jìn)軍OBM并獲得成功，成為中國鎖具乃至整個外貿(mào)行業(yè)中突然蹦起的一顆新星，不察內(nèi)情者難免覺得奇哉怪也。

不是每個行業(yè)都能輕易做品牌。某些行業(yè)如家電，不僅市場已經(jīng)飽和，連品牌都已經(jīng)飽和，無法容納新品牌。當(dāng)時有些行當(dāng)，仍然處于品牌缺失狀態(tài)，如喝水的杯子，毛巾，拖鞋，寫字的筆記本——這些產(chǎn)品，你很難說出某個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/p>

“有海爾，有海信，有美的，現(xiàn)在誰再去創(chuàng)個海爾試試！那個時代已經(jīng)過去，要順應(yīng)形勢才行。”三鏈董事長王宇輝說，“但是在其它行業(yè)不一定不可以，我們對鎖具的創(chuàng)品牌很有信心。”

怎么創(chuàng)？不是砸錢打央視廣告，也不是慢條斯理地去重新培植一個新品牌。三鏈模式的最可道之處在于“不自量力”地去“收購”國外知名品牌。

三鏈的所謂“收購”，實(shí)際上是買斷對方品牌在某區(qū)域的經(jīng)營權(quán)。例如土耳其當(dāng)?shù)氐囊患抑放婆c三鏈達(dá)成協(xié)議，除了土耳其市場不能涉入外，其余地區(qū)的品牌所有權(quán)全歸三鏈。

三鏈盯上的都是曾歷史悠久、牌子響當(dāng)當(dāng)?shù)呀?jīng)陷入困境、面臨衰落的品牌，說白了就是“虎落平陽”。三鏈雖是小企業(yè)，但卻能拯救他們。“嗨，你的品牌借我用用，我用你的品牌去打中國市場和歐洲市場，賺了錢分給你。”這些品牌原本就垂垂老矣，無法憑自身進(jìn)取本地以外的市場了，若有三鏈這個勇夫代勞，何樂而不為？

歐洲特別是東歐經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)，傳統(tǒng)制造業(yè)愈發(fā)難過，企業(yè)拼死拼活只能賺微薄的利潤，很多老板早想撒手不干。他們不僅想把加工環(huán)節(jié)外包，連銷售、設(shè)計、品牌都有外包的沖動。

“塞爾維亞的拜恩公司，1952年建廠，曾經(jīng)是前南斯拉夫最大的企業(yè)，現(xiàn)在在塞爾維亞也是舉足輕重，可是后來公司認(rèn)為這種勞動密集型的企業(yè)走不下去了，逐步想放棄。”三鏈總經(jīng)理助理李明福說，“拜恩的老板說，跟我們合作之前，一年到頭辛辛苦苦只能賺那么點(diǎn)錢，跟我們合作之后，日子太輕松了，什么都不干，天天就坐在家里面喝咖啡，到時候錢就來了。”

舉個不恰當(dāng)?shù)睦樱@就如同王老吉。作為響當(dāng)當(dāng)?shù)闹放疲趵霞膶?shí)際經(jīng)營銷售很早就陷入了困境，可是通過別的公司幫忙操作，很快起死回生。三鏈似乎扮演了加多寶的角色。

ODM>OEM

一批外貿(mào)企業(yè)正打算放棄生產(chǎn)，走向設(shè)計。一批外貿(mào)企業(yè)正致力于與廠家徹底劃清界限，不再與廠家在低端層面搞價格戰(zhàn)，而是進(jìn)軍ODM。

在科技含量較高的產(chǎn)品領(lǐng)域，廠家比貿(mào)易公司更適合做研發(fā)，那是因為技術(shù)優(yōu)勢；在科技含量不高但市場需求瞬息萬變的領(lǐng)域，貿(mào)易公司比廠家更適合做設(shè)計，那是因為了解市場。

青島一家編織品企業(yè)在業(yè)內(nèi)聲名卓著。2001年到2006年，這家外貿(mào)公司的生存很艱難，企業(yè)無法與工廠拼價格，爭奪外貿(mào)訂單。

從2006年開始，東橋貿(mào)易全力展開新品研發(fā)。從此生意滾滾來。外商被他不斷推出的新品吸引，這些新品獨(dú)一無二，廠家無法提供。

在獲得訂單后，東橋貿(mào)易再將生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給工廠，東橋貿(mào)易和廠家不再是競爭對手，而是合作伙伴。這一轉(zhuǎn)型使東橋貿(mào)易迅速在業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟。

無獨(dú)有偶，青島另一家紡織品企業(yè)也走了幾乎一模一樣的路徑。

甜蜜家園是一家做紡織品的外貿(mào)公司，總經(jīng)理李亞苗說：“特別是2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，客人今天要這個花型，我就做這種花型，他要這個面料，我就做這個面料，我滿世界去找面料，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我每一個訂單都是虧錢的。因為客戶要求的這些款式，我們自己都做不了，要找工廠訂做，可是數(shù)量少了人家不給訂，我們要做高質(zhì)量的東西價格又非常高。”

“后來想了想，覺得不能這么做，所以就轉(zhuǎn)向自己研發(fā)產(chǎn)品，讓客戶來選擇我們的東西。花了一年的時間，2009年下半年我們正式通知所有客戶不再提供花稿，全部選我們自己的產(chǎn)品。”

如今，每年甜蜜家園組織員工前往歐洲、中東等地，了解客戶所在國的風(fēng)俗文化、市場特點(diǎn)。紡織品新款設(shè)計無法閉門造車，必須走出國門研究市場。現(xiàn)在，甜蜜家園每月推出三四十款新品，外商挑選時眼花繚亂。至此，甜蜜家園向ODM轉(zhuǎn)型獲得徹底成功。

跳過ODM直接進(jìn)化到OBM的三鏈，如今也逆襲研發(fā)，向價值鏈上游進(jìn)發(fā)。三鏈向研發(fā)進(jìn)軍的模式，與甜蜜家園和東橋貿(mào)易大不相同。紡織品與編織品很少在材料、工藝上進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，設(shè)計師只需要根據(jù)市場口味變化不斷推出新花型、新花色。鎖具不一樣，三鏈正在向指紋識別、人臉識別、靜脈識別等高端安防產(chǎn)品進(jìn)軍，研發(fā)環(huán)節(jié)自身難支，必須合縱連橫外部力量。

三鏈再次發(fā)揮了其整合閑置市場資源的能力。理論上，市場經(jīng)濟(jì)中資源會自動進(jìn)行最佳配置，可在實(shí)際情況中仍然存有大量閑置資源。三鏈擅長整合這些資源，比如收購處于休眠狀態(tài)的品牌，又比如收編處于休眠狀態(tài)的研發(fā)人員。

“塞爾維亞有這方面的人才，曾經(jīng)也做過這方面的研究，但是他們現(xiàn)在沒有市場，沒有資金，處于休眠狀態(tài)。我們?nèi)溣泻献鞯男枨螅思姨貏e愿意，全力支持。”

“‘需要資料，盡管拿去！需要研發(fā)人員到中國去，就讓他們過去！’對方這樣跟我們說。合作很好談！”李明福說。

放眼全球市場，盤活各種各樣閑置資源為其所用——三鏈的視野和思路如此廣闊和先進(jìn)，無怪乎幾年來青云直上，甚至受到國家商務(wù)部的發(fā)現(xiàn)和注意。

合縱連橫>單打獨(dú)斗

新外貿(mào)模式的一個重頭戲是處理關(guān)系。

講究賺快錢的浙商模式不大行得通了，講究穩(wěn)扎穩(wěn)打的魯商模式正受到歡迎。

把眼睛緊緊盯在賺錢上，反而無法賺錢。新外貿(mào)的賺錢之道講究“功夫在詩外”，如何與客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作，構(gòu)成利益共同體，這是從單個企業(yè)之間的競爭向產(chǎn)業(yè)鏈競爭這一大趨勢下的新要求。

王宇輝是招遠(yuǎn)人。他說：“山東人做生意跟溫州人不一樣，溫州人完全不怕失敗，做得很激進(jìn)，而北方人往往承受不了失敗，做得很穩(wěn)健。”

浙江人渾身是膽，什么都敢。這種商性發(fā)揮到極致，一方面使浙江人迅速抓住市場機(jī)遇，在最短時間內(nèi)攫取到第一桶金，另一方面又因穩(wěn)健性和長遠(yuǎn)性不足，有時影響與上下游結(jié)成戰(zhàn)略合作。

甜蜜家園的李亞苗頗不幸，初創(chuàng)業(yè)時撞上了一個不負(fù)責(zé)任的浙江籍商人，險些全軍覆沒。“我第一次出貨出了一個很大的問題，2006年我剛剛成立了貿(mào)易公司，訂單全放到浙江做，但是浙江的工廠為了滿足自己的利潤，偷工減料，把面料給我們換掉了，貨出到科威特，那邊的客人對我說，你到科威特來看看，我去到一看，當(dāng)場就懵了，貨跟我們之前的檢驗完全不一樣，我檢驗的是這個貨，廠家給我的是那個貨。”李亞苗栽了一次，十年怕草繩，再也不敢跟這種風(fēng)格的合作方合作。

外貿(mào)是個中轉(zhuǎn)站，做的是穿針引線，且體量小，易轉(zhuǎn)移，因而信譽(yù)至關(guān)重要。以急功近利、“一票過”的心態(tài)做不好外貿(mào)，魯商穩(wěn)健而憨厚的作風(fēng)更符合新市場的要求。

如今做外貿(mào)已經(jīng)不能“各家自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”。客戶有利潤，你才有利潤，廠家有錢賺，你才有錢賺，把對方逼到死角，自己也離死角不遠(yuǎn)了。新市場中，出于對“跑路”者的深刻恐懼，貿(mào)易商與廠家結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”成為普遍模式。

三鏈精于此道。他們一度往信得過、談得來、志同道合的廠家注資甚至控股，試圖讓兩家人變成一家人。不過這一招收效甚微，“即便90%的控股，你也沒法在實(shí)際經(jīng)營中完全掌控對方。”試圖控制對方的做法反而傷害感情。絞盡腦汁，三鏈又想了一招——品牌共有。將自己品牌商標(biāo)的所有權(quán)分一半給廠家，雙方共有一個品牌，就變成“坐在一條船上”的格局，同舟共濟(jì)。

“因為品牌共有了，對他來說，他不擔(dān)心我三鏈會選擇另外一個廠家，因為我三鏈沒有這個權(quán)利，因為我們兩個都是商標(biāo)的所有人，那我要許可第三方，要經(jīng)過他們的同意，他就變成了唯一的生產(chǎn)廠家。但是我們也有嚴(yán)格分工，他們只有生產(chǎn)權(quán)，所有的銷售權(quán)全在我三鏈，也就是說，他們成了完全的生產(chǎn)車間，我三鏈?zhǔn)峭耆匿N售科，我們兩家在法律上是獨(dú)立的兩個法人實(shí)體，在這個品牌框架下成了一個公司。”

經(jīng)濟(jì)大形勢堪憂，前景不明朗，抱團(tuán)發(fā)展是明智的選擇。此際，做生意已無法“獨(dú)食”。

“現(xiàn)在大家生意都不好做，越是這個時候，客戶越不好賣，反映到我們這里就是沒有訂單。所以現(xiàn)在不是追求高額利潤的時候，先要穩(wěn)，我們沒有降價格，把很多的利潤放在對產(chǎn)品的調(diào)整上，在品質(zhì)和面料材質(zhì)上提升，讓客戶在市場上有更好的競爭優(yōu)勢，最起碼是讓客戶先賺到錢。”甜蜜家園李亞苗說。

十年前，中國的老板無法想象“同理心”也能運(yùn)用到殘酷的市場競爭中，不過如今確實(shí)如此。

“聯(lián)邦制”>“中央集權(quán)”

在新市場環(huán)境中，為了王國夢而把企業(yè)不斷膨脹為體量巨大的龐然大物是危險的，外貿(mào)企業(yè)的組織形式與其搞“中央集權(quán)制”，不如搞“聯(lián)邦制”。

三鏈直管的員工只有50人，可是卻把控著龐大的廠家資源、廣闊的外銷市場。三鏈通過“品牌共有”，將一眾國外知名品牌和一眾國內(nèi)優(yōu)質(zhì)廠家拉進(jìn)“投名狀”，儼然形成一個“聯(lián)邦體”。在王宇輝的預(yù)期中，有可能在未來將合作伙伴進(jìn)一步緊密結(jié)合形成集團(tuán)。

新市場中，因為業(yè)務(wù)量的短期增幅，立即擴(kuò)招員工、擴(kuò)大生產(chǎn)線、擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，這種舉動是不明智的。因為市場波動太大，盲目擴(kuò)張可能為日后的大廈坍塌埋下伏筆。從“戰(zhàn)略合作伙伴”起，形成緊密聯(lián)合，組成聯(lián)邦集團(tuán)，這種做大做強(qiáng)的路徑有更大的好處。

甜蜜家園也有此心得。李亞苗說：“我們現(xiàn)在有六家外協(xié)工廠，在滿足不了訂單量的時候，我們只會去調(diào)整外協(xié)工廠，而不會自己增加生產(chǎn)線。我們也培養(yǎng)外協(xié)工廠，把利潤讓給外協(xié)工廠。這樣，不管經(jīng)濟(jì)形勢高低，我們的風(fēng)險就非常小。”不過，與王宇輝的宏圖大略略有不同，李亞苗暫時沒有將外協(xié)工廠納入自身體系的想法，她的想法是先在動蕩形勢中牢牢站穩(wěn)腳跟，再圖進(jìn)取。

第三世界>第二世界

中東市場和非洲市場才是新外貿(mào)的天堂，從中東、非洲、南美、東歐等二線市場發(fā)家，再轉(zhuǎn)戰(zhàn)西歐、北美等一線市場，這已成為一部分新興外貿(mào)公司的出路模式。

無論國內(nèi)還是國外，渠道都在“下沉”。內(nèi)銷市場從一二線城市下沉到三四線城市甚至小鄉(xiāng)鎮(zhèn)，外銷市場從西歐、美國等第一、第二世界轉(zhuǎn)戰(zhàn)到中東、東歐、俄羅斯、東南亞、非洲等第三世界。

東橋貿(mào)易是從西歐市場起家的，但是如今發(fā)現(xiàn)東歐的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西歐；甜蜜家園在科威特市場起家，隨后涉足埃及、土耳其、利比亞、迪拜，積累相當(dāng)經(jīng)驗后才在今年進(jìn)軍德國市場；三鏈鎖具也是在土耳其、塞爾維亞等地大施拳腳，在這些地方，無論是收購品牌還是談技術(shù)合作都比歐美容易得多。