企業全面預算管理中相關問題探討

【文章摘要】

全面預算管理是企業加強集權管理，實現集團公司對分（子）公司內部控制的重要手段，它以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到各個方面，是企業內部管理的一種重要方法。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于企業控制開支，并預測企業的現金流量，從而有效幫助企業管理水平的提升。但在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理卻存在著一些問題。導致在具體的預算實施過程中困難重重。

【關鍵詞】

全面預算管理；企業控制；預算執行

1 對全面預算管理存在曲解

實際工作中，有些人尤其是一些部門負責人認為預算是爭奪資源的工具，為爭取更多的資源分配權而向上級擺出種種困難，有些人由于預算管理存在一些問題就以為預算無用，只是擺設而已，不認真執行上級下達的任務，還有些人認為預算是財務部門的事情，與自己無關，以上這些觀念都是對全面預算管理的曲解。

2 預算編制起點不符合基本的經濟規律

企業全面預算的編制通常應以銷售預算為起點，根據企業實際情況、相關財務政策及對市場的預測，并依此確定相關的成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而有些企業高層管理者提出了不符合實際的計劃利潤目標，進而由下一級管理者制定銷售預算、生產預算等等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經濟規則。脫離實際，制定遠遠高于企業能力的目標，預算不僅得不到企業下屬部門的支持，而且由于編制基礎不切實際，很難有效執行。

3 預算執行者強調業務的特殊性而預算控制不力

預算執行過程中出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己的業務或客觀環境的特殊性，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算執行過程中，必須貫徹“剛性原則”同時要考慮環境變化，業務流程的結構性轉變對預算的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對“例外事項”進行重點管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

4 預算業績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹

由于相當多的企業缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，從而挫傷員工的積極性，使它們不認同預算管理，最終導致預算失敗。

由于以上問題的普遍存在，當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平不斷發展。如何改善全面預算管理的實際效果，是一個復雜的問題，但結合企業的實際情況出發，可以從以下幾點來提升全面預算管理的使用效果：

4.1 改變觀念，把財務部的全面預算變成全員的全面預算

一直以來有一種錯誤理解，認為全面預算管理只是財務部門的事，其它部門只不過提供一些數據而已。其實全面預算管理是保障企業戰略實施的重要手段，直接關系到各種資源在企業內部的分配。在編制過程中，真正的數據來源：從上到下，戰略目標的分解；從下到上，則是企業每一個員工的工作所需資源的匯總。因此從這個角度講，全面預算就是全員預算，只有企業全員參與，全面預算的開展才有堅實的基礎。

4.2 成立專門的預算管理委員會，從組織架構方面保證預算的民主與合理

為改變“預算只是財務部門的事”，企業應成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調整。管理委員會應深入分析企業的生產實際，確定預算編制的方法。管理委員會應由各部門的人員組成，按照項目小組的方式運作。

4.3 依靠公司戰略和運作計劃，讓預算更精準

很多企業存在預算不準的情況，企業應該注意預算在戰略和動作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動前，企業高層應提出公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，沒有具體到目標，是很難成為預算編制工作指導的。根據戰略目標的分解，企業可編制部門的動作計劃，并據以編制部門的詳細預算。部門預算與戰略目標的出入可通過幾輪修改和調整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，對上又是一套預算。

4.4 及時執行預算分析評估，避免“編一套，做一套”

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，企業需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業，尤其需要注意。因為缺乏實施的經驗，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產經營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

預算的執行結果初衷必須與部門的考核業績掛鉤。在很多公司，與預算相關的工作并末完全納入考核體系。尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，使得預算“編一套”，“做一套”。針對這種情況，企業需要對全面預算管理的各個重要環節，設定相應的考核指標。如“對收入完成，費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統全面的考核，作為公司績效考評體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

4.5 積極審慎調整預算

一般人認為企業應盡可能不做預算調整，最多一年的期中調整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業，因各方面條件不成熟，一開始就完全按預算執行，不做調整，是不現實。應十分謹慎地對待預算，尤其是對那些影響戰略目標的調整，最好一年調整一次。

5 結語

在構建全面預算管理體系時，企業應充分認識自身特點，確立預算管理的新觀念，確立“以企業戰略為基礎”的觀念，使預算管理成為實現長期發展戰略的基礎，確保預算管理落實到位，確立以人為本的觀念，調動各方面的積極性，全面提高預算工作的效率和效果。

【參考文獻】

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