電力企業人力資源管理策略研究

【文章摘要】

隨著我國社會主義市場經濟快速發展，電力企業對人力資源要求不斷提高，電力企業只有不斷深化企業內部人力資源管理改革，優化人力資源管理機制才能在激烈的競爭中立于不敗之地，本文淺談了電力企業在人力資源管理中 出現的各種問題并對如何優化電力企業的人力資源管理工作提出建議，以供同仁參考之用。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源；管理策略

1 電力企業人力資源管理出現的問題

1.1 人力資源管理相關理念落后

電力企業在人力資源管理方面處于較為基礎管理層面無法適應現代社會經濟的快速發展，雖然電力企業管理人員都了解“人力資源是第一資源”，然而人事部門往往側重于人員安置計劃、工作調動等，僅側重企業內部資源管理的改革，而忽略對人力資源管理相關理念和制度能力的提升，產生管理意識層面落后，在面對現階段經濟一體化的趨勢下，電力企業的人力資源管理相關管理理念發展滯后。這種現象一方面對電力企業的管理層面水平的提高起到了嚴重的制約，另一方面，會導致企業人才的浪費。

1.2 激勵方式制度缺乏創新

激勵方式制度落后，缺乏創新，對大中專畢業生人才缺乏吸引力。許多電力企業比較注重實際，往往看中在短期內為企業創造的經濟價值，因此企業對大中專員工這類知識型員工激勵方式存在的問題不給于過多的重視。我國許多電力企所制定的激勵機制，絕大部分是借鑒國外的“舶來品”，僅僅只是對引進激勵機作出了一些無關緊要的改動，這與電力企業現狀不相適應，對新引入的大中專畢業生培養不利。大部分電力企業對所在新入企業的知識型員工激勵制度都存在一定的問題，缺乏對新入企業員工的了解，也沒有制定滿足知識型員工需求的激勵機制。如果激勵方式一成不變，那么對那些剛剛進入電力企業知識型員工的有效激勵產生嚴重的影響，這種激勵機制也不利于電力企業的可持續發展。目前，由于國企的用人機制缺乏對青年人才的繼續教育和持續培訓，知識內容得不到更新擴充，人力資本得不到更高的提升，導致一些青年人才看不到自身職業生涯的發展前景，逐漸排斥所屬的企業環境，員工的忠誠度降低，一旦有了比較理想的工作機會就會另謀發展。

1.3 人力資源的管理環節與考核機制脫節

電力企業仍然著存在個人業績于工資收入脫鉤，分配形式簡單現象，沒有建立多種形式激勵機制，企業人力資源相關管理工作并不僅為企業創造正常運營和發展的人才平臺，而且也能在員工之間廣泛建立起能夠促進個人潛力和才能充分迸發的良好模式，對此企業人力資源部們建立明確人力管理目標，有效實現績效考核，對于電力企業來說，有利于既定目標的實現，其中，企業既定目標主要由三個方面組成，即企業管理、戰略及開發目標。在當前社會形勢看來，有效的實現績效考核對于企業來說還存在著相當大的困難，主要原因歸咎于企業未很好的將人力資源的管理環節和考核機制有機聯系起來。電力企業不僅內部缺乏針對性強、可行性高、體系化好的績效評定體系，同時也不能將戰略目標切實落實到各個部門，不實現電力企業的可持續發展戰略。

2 加強電力企業人力資源管理的有效對策

2.1 企業管理人員要高度重視，制定“留人”機制

各級領導的重視，是促進人才成長和發揮作用的重要條件。古人云“得民心者得天下”，我們可以說“成人才者成事業”。如何制定和實施有利于人才成長的政策，是從基層使用單位到企業高層領導干部必須認真思考與研究的問題。要切實加強對畢業生為主體的青年技術、管理骨干員工的思想政治工作。要造就一支高素質的、有戰斗力的優秀青年人才隊伍，必須要做好對青年人才的培養，夯實基礎性的工作。特別是高層次人才工作，國企要進一步發揮思想政治工作的優良傳統和優勢，穩定、用好和吸引人才，把“事業留人、感情留人、待遇留人”落到實處。

2.2 要完善人才激勵機制，鼓勵創新性研究

人才的成長，需要一定的制度條件做保障。這里所說的制度，包括人才的培養制度、選拔制度、評價制度、使用制度等。人才不能搞終身制，而應以品德、知識、能力和業績等為主要衡量標準。如果電力企業的制度不能真正做到讓所有的人都“能上能下”、“能進能出”，那就不可能促進人才的不斷涌現。所以，盡快建立和完善人才選拔機制、使用機制、退出機制，是落實人才強企戰略的關鍵環節。運用市場機制來合理分配企業人才資源，要想真正達到“競爭擇優、按崗聘任.能上能下、易崗易薪”的目的，必須針對崗位動態管理進行探索，采取一定的強制性措施，如末尾淘汰制、目標責任制等，用市場機制對人力資源進行配制。

2.3 積極發展企業特色文化，創造有利于人才成長的文化環境

企業文化建設是人力資源管理的重要內容，是增強企業凝聚力的重要手段。要不斷對員工進行愛崗敬業無私奉獻和團結協作精神教育，營造員工和企業的利益共同體。要努力建設和諧團隊，整合企業青年人才資源，使企業文化成為青年人才資源向青年人才資本轉化的加速器。人才的一個本質特征是創造性，鼓勵人才成長和發展的文化環境，實際上就是鼓勵創造的文化環境，這是一種自由的文化，是鼓勵探索和試驗的文化，是允許犯錯誤的文化。有利于人才成長的文化，一定是不以人廢言、不以言廢人的文化；一定是各有所長、各盡所能、人人皆可成才、絕不求全責備的文化；一定是尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的文化；一定是人們相互信任、和睦相處的文化。

2.4 發揮主觀能動性，提高績效考核待遇

對于創造性活動的最大獎勵就是創造活動本身，但是，這并不意味著優秀人才就不在乎物質的獎勵。實踐證明，物質的鼓勵和激勵同樣能增強創造的動力，能激發創新的熱情，能促進創新的行為。因此，為優秀人才提供必要的物質待遇，是保證他們全力以赴為企業貢獻畢生精力的必要手段。

3 結束語

總而言之，電力企業應該根據企業發展的自身需要，細化崗位對電力職工綜合素質要求，確保職工能夠動態地審視知識結構與發展需求的差距，在發揮企業用人挖人主觀能動性同時提高企業績效考核待遇，激發青年人才工作積極性，從而更好為電力企業服務，做出應有貢獻。

【參考文獻】

[1]王洪亮.淺談我國電力企業人力資源管理[J].中國電力教育，2007，（z1）：135-136.

[2]張幸福.思考電力企業人力資源管理問題及對策[J].中華民居，2013，（12）：180-181.

[3]王維軍，邱自龍.電力企業人力資源管理及其戰略選擇研究[J].商場現代化，2008，（7）：219.

[4]高培毅.電力企業人力資源管理及其戰略選擇研究[J].內蒙古煤炭經濟，2010，（1）：96-97.