國內外著名企業核心業務發展歷程、經驗及啟示

【文章摘要】

根據經營環境和自身發展階段的變化，動態優化核心業務范疇和發展重點，是保障一流企業基業常青的秘訣之一。梳理分析國際著名企業核心業務選擇的歷程，梳理歸納其中的經驗，對處于改革轉型期的中國企業，就如何合理構筑核心業務布局提出啟示。

【關鍵詞】

核心業務；一流企業；戰略轉型

核心業務的選擇關系企業戰略的實施，決定著企業競爭力的強弱，是企業實現可持續發展過程中的重要戰略決策命題。一流企業基業常青的根本措施，就是調整核心業務的發展方向和重點。物競天擇，適者生存。縱觀現代企業發展的百年歷史進程，不難發現能存活到現在的，都是那些應對重大環境變化，及時正確地選擇核心業務的幸運兒。

我國企業經歷了改革開放后30余年的積累，目前在企業規模、管理基礎方面都取得了長足進步。隨著技術更新的加速，企業將面臨日益激烈的市場競爭和更加多變的外部環境。學習借鑒一流企業動態調整核心業務的經驗，提升自身戰略決策的柔性和靈活度，增強對外部環境變化的敏銳性和適應能力，對我國企業構建百年老店、實現可持續發展而言，具有重要的積極意義。

從分析經典的企業轉型案例入手，梳理一流企業在應對環境變化、調整核心業務過程中的經驗，總結和發現眾多案例背后隱匿的規律和展現出來的共性特征。針對中國企業所處的大發展和戰略轉型期特征。

1 國內外著名企業核心業務轉型經典案例

1.1 GE公司核心業務選擇實踐

110余年的GE發展史，按照核心業務的發展歷程，可以概括為經歷了由業務高度多元化向歸核化的轉型，可以劃分為3個階段。第一階段：從1892年到上世紀60年代，GE由軍事業務向多元化業務發展壯大，發展成為全球規模最大的多元化企業之一。第二階段：上世紀60年代到80年代，期間GE業務過于分散的劣勢開始凸顯，原有的發展模式下，資源難以整合協同，發展成本居高不下，贏利能力日益薄弱。第三階段：上世紀80年代以來，杰克·韋爾奇對GE的業務結構和布局進行了大刀闊斧的調整，確立了5大核心業務板塊，逐步實現了業務整體協調可持續發展。在韋爾奇帶領下，GE確立了“第一、第二”的業務戰略決策原則，將無明顯競爭優勢的業務拋離，聚焦核心資源和戰略目標的實現。在此后的發展中，業務的并購出售貫穿始終，戰略并購決策和統一管理能力成為其可持續發展的重要基石。杰克·韋爾奇的“第一、第二”原則和GE矩陣一起，成為全球企業相關多元化、歸核化的參照規律。

1.2 殼牌石油核心業務選擇實踐

得益于核心優勢的不斷提升，殼牌業務在國際石油、天然氣市場行情波動的環境下，仍然保持了平穩向上的發展態勢，獲得了良好的經營發展業績，2012年殼牌位列世界500強排名榜首。梳理其發展歷程，最重要的經驗在于：專注于核心優勢，實現業務拓展，注重核心業務的戰略分析，開發DP矩陣。

殼牌集團的多元化業務，堅持將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業，即使是在上世紀60-70年代國際大型企業多元化并購浪潮中，也是如此。近年來，殼牌進一步實施了基于核心能力和核心資源的業務歸核化。殼牌削減了在金屬冶煉、煤制油等方面的投資，加大資源儲備力度，積極在頁巖氣發展方面收購具有技術優勢的中小企業。

1.3 法國電力核心業務選擇實踐

法國電力價值鏈優化升級的過程，主要是通過兩條路徑來完成：一是核心價值鏈的外延擴張，即構建垂直一體化價值鏈的支撐體系，實現核心業務的價值創造能力；二是核心價值鏈的內在深化，即針對業務活動的外部環境和自身條件，在發電環節中選擇市場空間較大、價值貢獻較高的業務活動，如法國的水能和潮汐能發電，以此提升核心業務的價值創造能力。其突出經驗在于：基于核心價值鏈和核心能力的業務拓展。

在國際市場，法國電力始終堅持“全球領先核電站運營商”的戰略定位，充分利用在本土市場培養的核電優勢，積極拓展非洲、歐洲、拉丁美洲和亞洲的核電市場，更強化了其在核電領域的國際競爭優勢。2009年，法國電力斥資150多億英鎊收購英國最大的電力生產商英國能源公司，從而獲得了英國市場80%核電站的經營權，進一步鞏固了其歐洲最大電力供應商的地位，為其歐洲和全球擴張戰略奠定了堅實的基礎。

2 國際一流企業核心業務選擇的趨勢與特征

從世界范圍來看，國際企業在過去100年間經歷了從高度多元化向歸核化發展的歷程。從上世紀80年代開始，國際一流企業絕大多數都摒棄了單一專業化1和過度多元化業務模式。

國際一流企業核心業務發展總體呈現歸核多元化趨勢，即從企業戰略實現的需要出發，以核心競爭力為中心，立足核心資源，合理布局核心業務。

同時，國際企業核心業務發展還呈現以下兩個方面的重要趨勢。一是業務全球化。國際一流企業的業務國際化程度逐漸提升。國內市場增長空間的局限、嚴格的監管政策，是促使其加快國際化發展的最主要因素。二是業務外包發展迅速。業務外包已經成為全球企業控制成本、聚焦核心價值的重要發展策略，得到廣泛采用。

3 國際一流企業核心業務優化的經驗

一是作為基業長青的國際一流企業，通常擁有穩定的支柱型業務。支撐和反映企業核心競爭力、代表企業基本屬性的業務，通常具有明顯的持續性，是企業基業長青的基石，如GE的發動機、殼牌的煉油、EDF的核電以及神華的煤炭業務等。

二是堅持聚焦戰略，依托現有業務2，立足核心資源，強調業務組合的協同效應。在核心業務優化和創新過程中，圍繞核心能力、核心資源拓展業務，優先在現有業務周邊發掘新增價值。重視價值鏈上下游業務的價值整合，發揮不同業務間的協同效用。

三是在業務組合完善的同時，全力推進業務國際化發展。從整體策略來看，多數國際著名企業集團依托核心資源和核心技術，在國際市場復制核心業務模式，并盡可能地延伸價值鏈。如英國電網公司、德國E.ON集團在國際業務發展過程中注重發展資源、生產和能源傳輸、配送一體化業務，通過增強對整體資源的控制能力，來提升業務發展的風險防范和贏利能力。從國際業務發展路徑來看，海外資產并購成為企業搶抓市場機遇、拓展國際業務的重要選擇。同時，注重建立全球業務矩陣式管理模式，建立并逐步完善全球資源配置平臺和全球風險管理體系。

四是與企業生態系統中的利益相關方合作，實現價值共贏。蘋果公司成功地掌握生態系統主導權，構建開放有序的業務體系。一方面，蘋果公司專注于如何精確把握消費者需求和喜好，設計劃時代的產品，通過營銷活動建立蘋果文化和高度的消費者品牌忠誠，并據此掌握生態系統話語權；另一方面，蘋果公司在從零件制造、組裝到應用軟件開發等諸多業務領域，通過外包、采購、合作等多種方式，與行業內最具技術優勢、成本優勢的供應商開展合作，實現共贏。

4 對中國企業實現可持續發展的啟示

一是應該從企業戰略目標出發，根據核心資源、聚焦企業使命，來確立基礎業務。圍繞基礎業務發展需要，來布局其他業務。在選擇業務拓展方向時，優先考慮從挖掘現有基礎業務的增值環節入手。

二是根據業務對戰略實現的支撐程度，突出業務協同效應，合理布局核心業務。應注重上下游業務之間的價值整合，促進業務協同和資源共享。

三是加強頂層設計，搶抓國際業務機遇。加強國際化業務戰略規劃，注重國際化業務推進的統籌協調。創新國際化管控模式和項目組織方式，強化風險防范。

四是探索合作、外包等多種新的業務發展模式，增強業務發展的開放性，控制并逐步降低整體業務發展成本。

五是全面提升風險防范能力，保障業務的可持續發展。重視業務整合、業務退出、業務外包質量等方面的風險防范，加強保障機制建設。

5 結論與展望

在應對外部環境不斷變化的發展過程中，如何合理選擇核心業務，將是企業持續面臨的重要戰略議題。中國企業在前30年的發展歷程中，大多數企業由單一業務發展到目前的混業經營狀態。在這些企業核心業務的多元化背后，整體成本控制難度日益增加。對于眾多的中國大型企業集團而言，如何在巨大體量的發展階段，實現戰略的柔性和業務調整的靈活，跳好“大象的舞蹈”，國內外著名企業的實踐和經驗值得學習和借鑒。

【注釋】

1.在歷次全球經濟蕭條中大型企業集團發展歷程表明，多元化的企業比單一專業化企業更加能夠抵御外部環境的沖擊，業務體系風險防范能力更強，更能實現可持續發展。

2.在對21家國際一流企業的轉型過程進行深入研究后，美國貝恩顧問公司發現：核心業務的成功再造有章可循，最穩妥的方法不是拋開現有的核心業務去投機冒險，而是在現有業務周邊發掘出新的價值。

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