蘇泊爾：用數據經營企業

在中國小家電市場，國內領先的前3大品牌在品牌和產品層面的差異化競爭并不明顯，競爭的關鍵仍是渠道。提高渠道的運營效率，對市場尤其是價格戰進行快速反應，提升運營的靈活性，對于蘇泊爾這樣的中國小家電企業的生存發展至關重要。

創立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司（以下簡稱“蘇泊爾”）是中國最大、全球第二的炊具研發制造商，也是中國炊具行業首家上市公司。1998年蘇泊爾開始投放自主研發的壓力鍋，在原有一個安全窗的基礎上，增加限壓閥和另外一個安全窗，雙安全窗的概念幫助蘇泊爾打開了中國炊具市場。早年蘇泊爾進駐沃爾瑪、家樂福等大型連鎖賣場，伴隨著這些大型連鎖超市在全中國范圍內的跑馬圈地，蘇泊爾也在全國市場獲得了更為廣泛的品牌認知度。

經過10多年的發展，中國炊具行業的格局基本已經形成，高端市場有德國品牌菲仕樂、雙立人、WMF等，中端市場則被國產品牌蘇泊爾和愛仕達牢牢占據，與此同時中國炊具市場也逐漸開始飽和。在與炊具小家電行業全球品牌排名第一的SEB公司合并后，“鍋王”蘇泊爾開始擴張產品品類。

截至2012年底，蘇泊爾的產品已經從壓力鍋、不粘鍋、電磁爐等早年明星炊具產品擴展到電水壺、電飯煲等廚房小家電和廚衛電器3大領域的600多個規格品種。2012財年蘇泊爾以68.89億元的年營收位居中國炊具品牌第一位，其中小家電營收就達38億元，已經超過炊具產品的營收。

“在小家電行業，全球品牌前3強占據了全球80%的市場，競爭非常激烈。隨著中國整體經濟發展速度放緩，這個市場的競爭比拼的會是內功、內在競爭力。”蘇泊爾副總裁王豐禾說，蘇泊爾在過去20多年里能夠保持20%～30%速度的增長，與蘇泊爾的管理超前于業務發展緊密相關，管理的有序和穩定又與IT密不可分，對數據的掌控和運用，讓蘇泊爾在面對未來的不確定性和風險時可以更加從容。

BI支持下的快速反應

2012年中國國內網絡零售市場交易規模達1.31萬億元人民幣，B2C、C2C 與其他零售電商模式企業數達到24875家，網絡零售以低價策略擠壓著實體零售企業市場份額。以渠道為王的小家電制造業企業既面臨著渠道策略的調整，又要應對原材料價格和人工成本齊漲的壓力。

在2012年網商價格大戰時，不少小家電制造業面對網絡渠道商的強硬降價策略，不得不采取自損毛利跟進降價，但蘇泊爾并沒有盲目跟進，而是根據BI系統當日報表中呈現的各項數據分析，選擇部分品類去跟進促銷。這種應對策略有效地避免陷入價格戰后造成的多輸局面，使蘇泊爾既避免了流失客戶，又守住了利潤。

蘇泊爾還將BI應用進一步擴展，幫助管理層做及時準確的數據分析。管理層可以及時準確的獲得每天的銷量數據、達成比例、毛利狀況等。蘇泊爾CIO王波在搭建BI系統初期做了頂層設計，要求分析框架標準化，銷售日報、損益日報、費用報表、工藝指標分析等所有報表的分析框架都要標準化處理，以保證不同部門不同領域的主管都能看得懂。

除此之外，報表中還會反映出采取措施的信息，比如當某個區域的品類達成率降低到60%以下，報表中會做出分析，給出一系列可采取的措施，相關負責人就可以馬上行動。針對競爭對手隨時推出的促銷政策，報表也會給出一系列分析和解決方案，為迅速調整營銷策略提供“數據彈藥”。

“每天打開電腦就能夠看到實時的數據，對做具體業務的管理者非常有意義。想看哪個數據，想控制哪個節點，隨時都可以看到和管控。這個是管理時效性的價值。”王豐禾說，現在BI系統已經成為蘇泊爾50多個高管每天必看的經營指南。

終端市場難題

在小家電行業，生產制造商把產品推送給各地經銷商，再由經銷商把產品推送到各個賣場。生產制造商可以清楚的管理自己的賬目，但是卻不能有效管理經銷商的庫存狀況、保證生產制造的庫存狀況最低且提供及時的配送服務。對終端市場的把控已經成為越來越多零售制造企業亟需攻堅的難題，蘇泊爾也在面對這個難題。

從2009年開始，王波開始對蘇泊爾已有的SAP系統進行優化，建立新的集團管控模式，從最底層的生產基地層面，實現對財務、流程體系的標準化和優化，統一口徑，強化流程的一致性和數據的及時性。這保證了一線數據的準確，并實現了一線數據迅速準確的上傳下達并有效分析，支持總部迅速調整策略以應對市場競爭。

但在三、四級終端市場的管控上，要想找到市場衡量指標很難，目前蘇泊爾通過覆蓋率和直營比例作為控制點，了解三、四級市場的數據。同時，蘇泊爾也在探索賣場直配模式，未來由經銷商做配送服務和技術支持，再對各個銷售渠道做合理區分管理。另外，王波也在針對三、四線市場做調研，除了從有規模的賣場和連鎖店獲取市場數據外，希望能從諸如個體經營的小商店中獲取對蘇泊爾庫存管理有指導意義的數據。